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Yulök Revista de Innovación Académica, ISSN 2215-5147, Vol. 6, N.º 1
Enero-Junio 2022, pp. 28-45
Salas, C. Asociatividad empresarial como alternativa para el éxito competitivo de las MIPYMES en Costa Rica.
Asociatividad empresarial como alternativa para el
éxito competitivo de las MIPYMES en Costa Rica
Carlos Salas León
Investigador independiente. Alajuela, Costa Rica
csalasl@utn.ac.cr
https://orcid.org/0000-0002-9461-0488
Resumen
Dado el insuficiente conocimiento documentado sobre los factores que inciden en la asociatividad empresarial y cómo
ésta puede afectar positivamente la posición competitiva de las MIPYMES, existe una gran necesidad por conocer más
a fondo su potencial para contribuir con la competitividad y la sostenibilidad de los grupos empresariales. El método
de investigación seguido toma en cuenta proyectos asociativos que se encuentran ubicados geográficamente en Costa
Rica, para lo cual se siguió un esquema de investigación mixto (cualitativo-cuantitativo), con revisión de fuentes secun-
darias existentes y obtención de información primaria mediante el método estadístico de proporciones para poblaciones
finitas. Esta investigación contribuye con el estado del conocimiento acerca de los motivos que influyen en las MIPY-
MES de Costa Rica para asociarse y las condiciones de apoyo para que esos grupos asociativos lleguen a ser exitosos.
El éxito competitivo de los grupos empresariales depende de una serie de factores que involucra tanto aspectos intrín-
secos (aquellos propios e internos de las asociaciones de MIPYMES, tales como las ventajas competitivas grupales
alcanzadas por la asociación), como aspectos extrínsecos (aquellos externos o propios del entorno de las asociaciones).
Las relaciones de confianza, el liderazgo de los integrantes y los beneficios percibidos por éstos, emergen como los
principales factores identificados.
Palabras clave: Asociatividad empresarial, competitividad, relaciones de conanza, liderazgo, benecios.
Abstract
Due to the insufficient documented knowledge about the factors that affect business associativity and how this can po-
sitively affect the competitive position of SMEs in Costa Rica, there is a great need to learn more about its potential to
contribute towards such groups´ competitiveness and sustainability. The research method takes in consideration asso-
ciative projects that are geographically located in Costa Rica, for which a mixed research scheme (qualitative-quantita-
tive) was followed, with a review of existing secondary sources and obtaining primary information through the statistic
method of proportions for finite populations. This research contributes to the state of knowledge about the motives that
influence SMEs in Costa Rica to associate and the conditions contributing whit these associative groups to become
successful. The competitive success of associative projects depends on a series of factors that involve both intrinsic
aspects (those proper and internal to the SMEs associations, such as the group competitive advantages achieved by the
association) as well as extrinsic aspects (those external to the associations). The trust relationships, the leadership of
the members, and their perceived benefits, emerge as the main factors identified.
Keywords: Business associativity, competitiveness, trust relationships, leadership, benets.
Business associativity as an alternative for the
competitive success of the SMEs in Costa Rica
Referencia/ reference:
Salas, C. (2022). Asociatividad empresarial como alternativa para el éxito competitivo de las MIPYMES en Costa Rica. Yulök
Revista de Innovación Académica, Vol.6 (1), 28-45. https://doi.org/10.47633/yulk.v6i1.433
Recibido: 24 de octubre del 2021 Aceptado: 12 de enero del 2022
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Salas, C. Asociatividad empresarial como alternativa para el éxito competitivo de las MIPYMES en Costa Rica.
Introducción
Este artículo estudia la teoría sobre alianzas empresaria-
les grupales, en combinación con la práctica y, de esta
forma, centra su enfoque investigativo en conocer y com-
prender el desarrollo teórico-práctico sobre asociatividad
empresarial. Para ello se utilizan tanto fuentes primarias
como secundarias con el fin de entender la realidad que
motiva a las MIPYMES de Costa Rica a asociarse, así
como las necesidades que presentan estas empresas al
aliarse entre sí.
El problema de investigación planteado se origina en el
insuficiente conocimiento documentado en Costa Rica
sobre los factores que inciden en la asociatividad empre-
sarial y cómo ésta puede afectar positivamente la rentabi-
lidad, la posición competitiva y la incidencia funcional de
las MIPYMES. Debido a ello, existe una gran necesidad
por conocer más a fondo el potencial de la asociatividad
empresarial, para contribuir con la competitividad y la
sostenibilidad de los grupos empresariales.
En todas las latitudes (Costa Rica no es la excepción), las
empresas se han visto obligadas a mejorar la forma en
la que compiten. Las empresas tienen ante sí el enorme
reto de lograr rentabilidad y crecimiento continuo, con-
solidando así buenos resultados que les permita alcanzar
la sostenibilidad de su desempeño a lo largo del tiempo.
Este requerimiento de mayor competitividad es igual
para todas las empresas, sin importar su tamaño o sector.
Sin embargo, el problema de las PYMES no es solo el
cierre de sus negocios, sino también radica en su dificul-
tad para crecer.
El Informe del Estado de la Nación (2019), indica que:
las dificultades para hacer negocios en Costa Rica
no afectan en la misma forma a todas las empresas.
Los pequeños emprendimientos, las compa-
ñías nacionales que dedican sus ventas al merca-
do nacional, los sectores construcción y hotele-
ro, y las regiones Chorotega y Pacífico Central
son las que enfrentan las mayores adversida-
des para mantenerse en funcionamiento. (p. 137)
El Estado de la Nación le llama “raquitismo crónico” y la
frase “empresas que nacen y no crecen” es bastante grá-
fica. Son empresas que sobreviven estancadas o que, en
el peor de los casos, mueren desnutridas al poco tiempo
sin haber generado la riqueza esperada por las personas
dueñas o las fuentes de empleo que tanto urgen en una
economía.
El nuevo entorno económico se caracteriza por las gran-
des empresas nacionales o multinacionales incorporadas
al mercado internacional, en contraposición de las MIPY-
MES que presentan problemas de productividad, con es-
casa capacidad de negociación, con un acceso limitado a
mercados y recursos, con mano de obra poco especializa-
da y recursos tecnológicos sumamente limitados. Todo lo
cual les pone en una condición de desventaja competitiva,
de baja productividad y una rentabilidad de subsistencia.
Los requerimientos más frecuentes que presentan estas
MIPYMES son: la necesidad de avanzar en la cadena de
productiva y agregar valor, el acceso a mercados (produc-
tividad, producto, precios, costos, competencia, imagen,
volumen, calidad, inteligencia de mercados, presentación,
empaques, entre otros), el acceso a tecnologías diversas,
la gestión empresarial y estratégica y la asociatividad en
sus diversas formas, como medio para lograr competitivi-
dad y sostenibilidad.
Es por ello que, tal y como lo establece Perales (2003),
este artículo concibe la asociatividad como una serie de
coaliciones formales entre dos o más organizaciones a fin
de llevar a cabo asociaciones empresariales, originadas
en relaciones oportunistas o permanentes que se desarro-
llan como una forma de sociedad entre los participantes.
Lo cual les permite generar marcos colaborativos para
fortalecer su competitividad. Este alcance de objetivos
comunes de forma exitosa ha sido repetidamente seña-
lado en diferentes experiencias documentadas en varios
países (Italia, España y Alemania). En ese sentido, la
cooperación y la articulación de esfuerzos entre PYMES
contribuyen eficazmente a solucionar restricciones que
impone el mercado con ambientes altamente competiti-
vos. (Puyana, 2004).
En concordancia con lo anterior, el artículo aborda los
factores principales que motivan la conformación de gru-
pos asociativos empresariales y el éxito de dichos grupos:
los incentivos (beneficios percibidos), liderazgo (como
modelo de gobernanza) y las relaciones de confianza.
A partir de los hallazgos obtenidos, la investigación con-
tribuye con el estado del conocimiento sobre las principa-
les motivaciones que llevan a las MIPYMES a asociarse,
así como, determinar los factores claves que potencian
el éxito de los grupos asociativos empresariales de este
sector.
Las MIPYMES representan alrededor del 95% de las
empresas que conforman el parque empresarial de Costa
Rica; sin embargo, por su tamaño y capacidad de inver-
sión para el desarrollo de nuevas tecnologías, normal-
mente enfrentan condiciones competitivas que les pone
en desventaja ante otras empresas de mayor tamaño y
capacidad.
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En este artículo se discute precisamente la relevancia de
la asociatividad empresarial de las MIPYMES para que
éstas mejoren su posición competitiva, ya sea por medio
de economías de escala al adquirir insumos y contratar
servicios de manera conjunta, o mediante la organización
de actividades comerciales conjuntas, adquiriendo mayor
poder de negociación.
Para realizar la investigación se partió del paradigma so-
cio-crítico. Tal y como lo indican Guba & Lincoln, 2002
(citado por Ramos, C. 2015), el interés de este paradigma
es la investigación-acción, de forma que la captura de in-
formación se desarrolle como un puente entre la teoría y
la práctica; permitiendo al investigador ir más allá de una
descripción del contexto social de estudio y éste pueda
aplicar una ideología como sustento para modificar una
estructura social.
De acuerdo con el tema y los objetivos planteados, la
investigación siguió un enfoque mixto cuantitativo y
cualitativo (Giráldez, 2010). Eco, 1988, citado por De la
Fuente de Val, (sf), recalca la importancia de consultar
fuentes primarias, pero también fuentes secundarias. Lo
recomendable ha sido iniciar por fuentes secundarias que
hayan realizado un abordaje sobre el tema de interés, para
recabar información general y conceptual; luego pasar a
utilizar fuentes primarias y lograr la especificidad de los
datos.
Aunque mucha de la información recolectada partió de
premisas cualitativas, la metodología de recolección de
información también implicó la aplicación de un cuestio-
nario a una muestra cuantitativa de microempresario/as,
que forman parte de grupos empresariales. Este enfoque
se utilizó con el fin de realizar un estudio de las principa-
les características del capital social y de la asociatividad
y, así, determinar los factores que puedan contribuir con
el éxito del grupo empresarial.
Putnam (Helliwell, Putman, 1995) define el capital social
como “los aspectos de las organizaciones sociales, tales
como las redes, las normas, la confianza, que facilitan la
acción y la cooperación para beneficio mutuo” (p. 67).
Estos aspectos facilitan tanto las transacciones simples en
el mercado como los emprendimientos que exigen altos
grados de confianza entre socios y ayudan a concretizar-
se en una sociedad civil fuerte. En sus análisis Putman
brinda una gran preponderancia a las normas y valores
informales reproducidos en el seno de la familia que com-
penetran organizaciones formales, es decir, toda una serie
de principios culturales como también a prácticas socia-
les concretas como interacciones y relaciones.
Si Putman considera el capital social como una forma de
propiedad colectiva, Portes (1998) considera el capital
social más como un atributo de individuos expresado en
las redes de reciprocidad a las que tienen acceso. Al mis-
mo tiempo Portes reconoce el carácter colectivo del capi-
tal social, refiriéndose a los beneficios de la pertenencia a
un grupo, y al capital social como un aspecto de la estruc-
tura social que facilita las interacciones entre individuos.
Según Portes las funciones básicas del capital social son:
fuente de control social, fuente de apoyo familiar, fuente
de beneficios a través de red de apoyo extra-familiares.
Portes distingue y acepta la interdependencia entre inter-
cambios a través de individuos, relaciones que se eclipsan
si desaparecen algunos de los individuos involucrados y
aquellos encajados en estructuras sociales mayores, que
persisten a pesar de la rotación de sus miembros.
Entre otros mayores contribuyentes al desarrollo del tema
del capital social encontramos a Coleman (1988), quien
define el concepto en un sentido amplio y lo emplea en
todas las situaciones en que la gente coopera para lograr
determinados objetivos comunes, sobre la base de un
conjunto de normas y valores compartidos. Para Coleman
(1988) el capital social es un atributo de estructuras so-
ciales, que existen, además de las individuales, formas de
capital social que son propiedad de comunidades, clases
y sociedad enteras. El autor define el capital social como
una variedad de diferentes entidades, con dos elementos
en común: de alguna forma pertenecen a la estructura
social y facilitan acciones entre actores (individuales o
comunitarios) al interior de la estructura. Según Coleman
el capital social es un generador de bienes públicos y no
una propiedad privada, sino un atributo de la estructura
en que la persona se encuentra inmersa. El capital social
así entendido, beneficia a todos, no solamente a las per-
sonas como individuos.
Robinson, Siles & Schmid (2003) elaboran un paradigma
del capital social con sus variables para describir la in-
fluencia que ejercen las relaciones sobre las transacciones
sociales, emocionales y económicas. Los elementos del
paradigma comprenden bienes socioemocionales, valores
afectivos, las redes, las instituciones y el poder.
A partir de esta elaboración, como fundamento de la in-
vestigación, se plantearon dos hipótesis, las cuales se de-
tallan seguidamente:
Hipótesis 1: Las MIPYMES buscan alternativas de aso-
ciatividad cuando encuentran incentivos adecuados que
las dirijan a emprender estas estrategias y cuando las con-
diciones del contexto habilitan la conformación de estas
iniciativas asociativas.
Hipótesis 2: El éxito competitivo de los proyectos aso-
ciativos depende de una serie de factores que involucra
tanto aspectos intrínsecos (aquellos propios e internos de
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las asociaciones estudiadas, tales como las ventajas compe-
titivas grupales alcanzadas por la asociación) como aspec-
tos extrínsecos (aquellos externos o propios del entorno de
las asociaciones).
El proceso de investigación, por medio de la información
capturada y sistematizada, permitió determinar la validez
de las hipótesis y de esta forma extraer conclusiones fun-
damentales para contribuir con el estado del conocimiento
sobre la asociatividad empresarial.
Finalmente, con el fin de contribuir con la discusión acerca
del tema, el artículo plantea que los resultados de las accio-
nes colectivas y otras manifestaciones de la asociatividad
son tanto económicos como sociales. Además, se concluye
con algunas sugerencias sujetas al debate investigativo.
Método de Investigación
El método de investigación seguido toma en cuenta proyec-
tos asociativos que se encuentran ubicados geográficamen-
te en Costa Rica, con la finalidad de explorar las variables
que influyeron en que estas MIPYMES optaran por seguir
estas iniciativas asociativas.
La investigación realizada es de tipo descriptiva y explica-
tiva. De acuerdo con Hernández Sampieri (2014) en este
tipo de estudio la meta de la pesquisa consiste en describir
fenómenos, situaciones, contextos y sucesos; esto es, deta-
llar cómo son estos y cómo se manifiestan. Con los estudios
descriptivos se busca especificar las propiedades, las carac-
terísticas y los perfiles de personas, grupos, comunidades,
procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta
a un análisis.
En cumplimiento del esquema de investigación mixto (cua-
litativo-cuantitativo) y para el logro de los objetivos plan-
teados, se aplicaron diversas técnicas e instrumentos que
permitieron recolectar y analizar la información, por medio
de fuentes secundarias y fuentes primarias, tal como lo su-
gieren diversos autores (De la Fuente de Val, sf; Hernández,
2014; Eco, 1988):
1. Revisión Documental de fuentes secundarias exis-
tentes.
2. Sistematización de la información.
3. Estudio de fuentes primarias, que permitió identi-
ficar los grupos empresariales clave y la selección de
muestra de empresarios.
4. Se elaboró un instrumento para la realización de la
encuesta mediante cuestionario.
5. Escrutinio a una muestra representativa no probabi-
lística aplicada mediante el cuestionario indicado a 83
representantes de empresarios que pertenecen a grupos
empresariales asociativos.
6. Entrevistas a profundidad, con preguntas guía diri-
gida a actores clave para la caracterización cualitativa
de los factores de éxito de los grupos asociativos em-
presariales.
7. Sistematización de la información de fuentes prima-
rias.
8. Lo anterior generó información pertinente relacio-
nada con el tema de investigación que permitió extraer
los resultados y conclusiones para el cumplimiento de
los objetivos propuestos.
Como parte del método de investigación, relacionado con
las fuentes primarias de información sobre grupos empre-
sariales clave y selección de empresarios, se siguió el mé-
todo de cálculo de proporciones para población finita, cuya
fórmula matemática y medición estadística se incluye a
continuación. El dato derivado de los cálculos se establece
en 83 elementos muestrales (empresarios representantes de
grupos asociativos, a los cuales se les aplicó un cuestiona-
rio en Google Form, tabulado posteriormente en MSExcel).
La selección de los empresarios fue no probabilística e
intencional, orientada por las características de la investi-
gación y obedeció al enfoque seguido (estudio de grupos
empresariales de carácter asociativo).
Según Hernández, (2014) este tipo de muestras son “tam-
bién llamadas muestras dirigidas, suponen un procedimien-
to de selección orientado por las características de la inves-
tigación, más que por un criterio estadístico de generaliza-
ción” (p. 189). También menciona que “en las muestras de
este tipo, la elección de los casos no depende de que tengan
la misma posibilidad de ser elegidos, sino de la decisión
de un investigador o grupo de personas que recolectan los
datos”. (Hernández, 2014, p. 190)
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Principales resultados sobre asociatividad
empresarial
En esta sección se incluyen los resultados obtenidos a
partir de la aplicación de las técnicas analíticas de inves-
tigación mencionadas. De esta forma la información su-
ministrada está directamente apoyada en el análisis de los
datos obtenidos. Los resultados permiten confirmar las
hipótesis de la investigación planteadas en la sección uno
de este artículo. Por lo tanto, en este apartado se brinda un
aporte al conocimiento acerca de los factores (intrínsecos
y extrínsecos) que fomentan la conformación y el éxito de
los grupos asociativos empresariales, de cara a su compe-
titividad y sostenibilidad.
Descripción general de las personas entrevistadas
El nivel educativo de las personas entrevistadas es eleva-
do. El 61% de los cuales poseen estudios universitarios
(49% educación universitaria completa y el 12% univer-
sitaria incompleta). Solamente el 1% no completó la edu-
cación primaria, el 5% no completó la educación secun-
daria y el 12% logró completar la educación secundaria.
En cuanto al tiempo semanal que dedican al negocio las
personas entrevistadas, el 43% indica que le dedica a su
empresa más de 40 horas a la semana. Cerca del 15% le
dedican al negocio entre 25 y 40 horas. Por su parte, el
19% señala que invierten entre 13 a 24 horas semanales
en sus iniciativas empresariales. Alrededor del 16% solo
le asignan entre 6 y 12 horas, mientras que el 7.2% no
dedican más de 5 horas a la semana. Estos datos mues-
tran que menos de la mitad son empresarios de tiempo
completo, el resto le dedica tiempo parcial a su empresa.
Los principales sectores son el comercio, los servicios y
la artesanía. El 31.3% se desempeñan en actividades de
comercio, servicios, alimentación y artesanía. El 26.5%
indican que realizan actividades en Industria, Comercio,
Servicios y Artesanía. El 24.1% señala que se dedica a
los servicios y la artesanía, mientras que el 8.4% solo lo
hace en artesanía.
La información relativa a los años de funcionamiento que
tienen las empresas de las personas entrevistadas, muestra
que el 84% no supera los 3 años operando; este porcenta-
je se divide en los que tienen menos de un año (39%) y las
que tienen más de 1 año, pero menos de 3 años operando
(45%). El restante 16% se subdivide entre los que tienen
de 5 a menos de 7 años (4%), de 7 a menos de 10 años
(4%) y aquellos que tienen más de 10 años (8%).
En lo concerniente al lugar donde operan el 79% manejan
su negocio desde sus casas de habitación, el resto, 21%,
lo hacen en un lugar físico ya sea del empresario o de sus
asociados, independiente de las casas de habitación.
Con respecto a quién vende, cerca del 64% de las perso-
nas entrevistadas indican vender al consumidor o usuario
final, el 20.5% venden además del consumidor o usuario
final a intermediarios. A ellos se agregan los que ven-
den al mismo grupo asociativo, que suman un 8.4% y un
3.6%.
Finalmente, en cuanto a las principales necesidades que
plantean las personas entrevistadas, se identifican el ac-
ceso a capacitación, acceso a crédito, diversificación de
productos o servicios, acceso a materia prima e insumos,
simplificación de trámites en el estado. Igualmente men-
cionan la necesidad de asociarse con otros negocios o em-
presas y el acceso a nuevos mercados.
Conformación de grupos asociativos
Es importante resaltar que es muy poca la investigación
que se ha realizado en esta área en nuestra región centro-
americana y más bien se ha concentrado más en países
desarrollados (Italia, Alemania, España) y otros países
latinoamericanos (Colombia, Chile, México), en los que
las condiciones para realizar negocios y para el desarrollo
de las MIPYMES es muy diferente.
Este vacío de información sobre el tema en Costa Rica
requiere ser llenado con prontitud de manera que se ex-
plore más la efectividad de estrategias cooperativas para
las MIPYMES. Esta opción permitiría que estas empre-
sas sean más competitivas en un ambiente en el que algu-
nas circunstancias como el CAFTA-RD (Tratado de Libre
Comercios de República Dominicana, Centroamérica y
Estados Unidos), la crisis petrolera y la desaceleración de
la economía, tienen un profundo impacto en ellas.
Los elementos que se unen para motivar a la formación
de un grupo asociativo son muy variados y pueden per-
tenecer al entorno externo de las empresas o al propio
ambiente interno de la firma. Además, estos elementos
se conjugan en diversas maneras generando oportunida-
des o amenazas que son traducidas por las MIPYMES en
una necesidad de estrategias cooperativas que las llevan
a asociarse.
Se han planteado diversos tipos de explicaciones para en-
tender las alianzas entre empresas.
Los objetivos comunes pueden ser coyunturales,
tales como la adquisición de un volumen de mate-
ria prima, o generar una relación más estable en el
tiempo como puede ser la investigación y desarro-
llo de tecnologías para el beneficio común o el ac-
ceso a un financiamiento que requiere garantías
que son cubiertas proporcionalmente por parte de
cada uno de los participantes (Rosales, 1997, p. 1)
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Existe la necesidad estratégica por recursos que tienen
las empresas. Éstas forman alianzas con el objetivo de
obtener acceso a activos, aprender nuevas habilidades,
manejar su dependencia de otras firmas o mantener pa-
ridad con los competidores. Por otro lado, los patrones
de alianzas inter-empresariales reflejan una perspectiva
sociológica, con actos de otras relaciones previas que se
hayan tenido con empresas.
Según información obtenida de las entrevistas a profun-
didad realizadas, en el caso de varias cooperativas cafeta-
leras de la zona de los Santos en Costa Rica, sus gerentes
señalaron que la experiencia previa trabajando como gru-
po asociativo fue determinante para seguir haciéndolo.
Las relaciones de confianza que se crearon con el tiempo
mientras han trabajado juntos facilitó su integración en
nuevos proyectos colectivos.
No son todas las empresas las que cuentan con los re-
cursos suficientes para configurar su cadena de valor con
absoluta independencia y además ser competitivas, por
tal motivo, en algunos casos, la formalización de alianzas
puede ser el único modo con el que cuentan las empresas
(sobre todo las MIPYMES) para acometer determinados
proyectos. Según lo indica Martín del Peso, (2004), en
general, las organizaciones no son autosuficientes y, en
consecuencia, dependen de otros agentes económicos
para adquirir los recursos que necesitan. De hecho, la im-
portancia y escasez de estos recursos determinan la natu-
raleza y extensión de la dependencia entre las empresas.
Las razones que conllevan a las MIPYMES a conformar
grupos asociativos se pueden dividir en dos grandes ca-
tegorías: los incentivos y las condiciones del contexto.
En relación con los beneficios percibidos, el 87% de los
empresarios entrevistados estima que éstos son relevantes
para el éxito en la conformación y resultados de un grupo
empresarial de carácter asociativo.
Las alianzas entre firmas se forman cuando éstas se en-
cuentran en una posición estratégica vulnerable, ya sea
porque compiten en una industria emergente o altamente
competitiva o porque son pioneras en estrategias tecnoló-
gicas. (Eisenhardt y Schoonhoven,1996)
A lo anterior se debe agregar el factor geográfico como
punto de unidad que potencia las posibilidades de la con-
formación del grupo asociativo. La presente investiga-
ción arroja datos reveladores en ese sentido.
Tal y como se muestra en el gráfico 2, los empresarios
entrevistados indican que la ubicación geográfica ha te-
nido una influencia importante para incidir en su deci-
sión de asociarse. El 72% de ellos señala que la ubicación
geográfica ha tenido una influencia total (44%) o mucha
influencia (28%). Solamente el 20% indicó que la ubi-
cación geográfica no tuvo ninguna influencia en su de-
cisión.
Incentivos para la Asociatividad
La formación de alianzas entre empresas se relaciona con
una serie de incentivos y oportunidades que se producen
para la firma como producto de esa relación con otras
(Ahuja, G. 2000). La posibilidad de conformar grupos
asociativos entre MIPYMES ofrece una serie de benefi-
cios, entre los cuales se encuentran: un trato más iguali-
tario entre las empresas asociadas, un mejor margen para
todos, la posibilidad de posicionar sus marcas, compar-
tir el riesgo con otros, obtener descuentos por volumen
en compras, obtener condiciones más favorables con
proveedores, disminuir el gasto de exportación, mejora-
miento y estandarización de la calidad y la productivi-
dad, posibilidad de obtener apoyo técnico y financiero de
Gráfico 1. Beneficios percibidos han sido relevantes para el
éxito
Fuente, elaboración propia, 2020
Gráfico 2. Influencia de la ubicación geográfica para asociarse
Fuente, elaboración propia, 2020
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entidades especializadas en la promoción y el desarrollo
empresarial, etc.
Hay un conjunto de elementos para el desarrollo de las
redes empresariales, tales como: las acciones de sensi-
bilización sobre la importancia de la actividad colectiva,
las acciones de promoción de las relaciones de confianza
entre los actores locales, la identificación y la difusión de
buenas prácticas y metodologías de trabajo y la genera-
ción de capacidades técnicas especializadas en la aplica-
ción de metodologías de trabajo. (Dini, et al., 2006)
La asociatividad puede representar para las MIPYMES
una forma de alcanzar nuevas configuraciones de activi-
dades que también representen una ventaja para el grupo
asociativo.
Según los datos obtenidos en la pesquisa de campo (Grá-
fico 3), el 37% de los integrantes de los grupos estudiados
en esta investigación, señalan como principal experiencia
asociativa el realizar compras conjuntas, que incluyen la
adquisición de insumos, materia prima, herramientas y
otras mercancías.
Así mismo, otra de las experiencias asociativas se refiere
al manejo de contratos conjuntos de servicios profesio-
nales o técnicos de asesoría o capacitación en diversos
ámbitos de la gestión empresarial tales como contabili-
dad, mercadeo y procesos productivos. Similar tenden-
cia (23% de los entrevistados) muestra la experiencia de
vender y promocionar sus productos de manera conjunta.
Otras experiencias incluyen la negociación conjunta de
condiciones de venta de sus productos, así como compar-
tir medios de entrega y compartir recursos productivos.
El intercambio de información es clave en las MIPYMES
para el fortalecimiento de las actividades que realizan a
lo largo de sus cadenas de valor. Estas empresas aprenden
de sus socias cuando trabajan de forma conjunta y de esta
manera incorporan tecnologías y conocimientos a las ac-
tividades que realizan como parte de sus procesos.
La cooperación entre empresas es aconsejable si a través
de ella se consigue una mayor eficiencia, es decir, si los
costos son más bajos y los resultados superiores, frente a
una posible actuación individual.
El aumento en la transferencia de “know how” y tecnolo-
gía entre las empresas socias ayuda a que éstas desempe-
ñen sus procesos operativos de forma mejorada (Martín
del Peso, 2004). De allí que la transferencia de informa-
ción entre los aliados sea fundamental para propiciar la
eficiencia en las operaciones y las relaciones de confian-
za entre sus miembros.
Condiciones del contexto a favor de la asociatividad
De acuerdo con Adobor, (2006), una forma espontánea
de colaboración inter-empresarial puede emerger como
resultado de la presencia de un número de condiciones
promotoras. Estas condiciones promotoras pueden estar
relacionadas con el entorno que rodea a las MIPYMES
y sus negocios o pueden estar relacionadas con aspectos
más internos al grupo de MIPYMES. Diversos autores
han señalado la importancia que estas diferentes condi-
ciones tienen en la formación de alianzas inter-empresa-
riales y grupos asociativos (Berry, 1997; Dini, et al. 2006;
y Schumacher, 2006). Las condiciones del entorno exter-
no, las relaciones de confianza, el liderazgo asociativo, la
Gráfico 3. Principal experiencia asociativa
Fuente, elaboración propia, 2020
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Salas, C. Asociatividad empresarial como alternativa para el éxito competitivo de las MIPYMES en Costa Rica.
homogeneidad de las empresas socias y los valores com-
partidos, entre otros, son parte del contexto que favorece
el desarrollo de las alianzas entre empresas.
Las condiciones del entorno externo originan oportuni-
dades o amenazas para las empresas y dependiendo de
estas condiciones, las empresas actúan para aprovechar
dichas oportunidades o para prevenir las amenazas. Be-
rry, (1997) indica que algunas iniciativas asociativas en-
tre empresas tienen sus orígenes en shocks, como fallas
rotundas de grandes empresas o la presión de eventos
macroeconómicos.
En cuanto a los valores compartidos entre los socios, Are-
nas y García (2007) mencionan que éstos se convierten en
un elemento que incide directamente sobre el compromi-
so de esos socios en la relación. En las relaciones a largo
plazo se espera que los participantes compartan valores
(normas relacionales) debido a que estos socios tienden
a desarrollar un comportamiento que evite la incertidum-
bre, el oportunismo y el conflicto destructivo. Una em-
presa que percibe que sus socios han elegido las acciones
apropiadas tenderá a aumentar su compromiso con la re-
lación que los une (Morgan y Hunt, 1994).
Hotz-Hart, (2000) ha señalado algunos de los potenciales
beneficios de las interacciones entre empresas, los cuales
se mencionan a continuación:
• Mejor acceso a la información, conocimiento, ha-
bilidades y experiencia. La interacción colaborativa
entre empresas constituye una oportunidad para que
las empresas que forman parte de ésta, aprendan acer-
ca de nuevas formas de operar. El contacto constante
con otras empresas permite la transferencia de cono-
cimientos y experiencias en cuanto a diferentes tipos
de procesos operativos.
• Mejora la relación y cooperación entre miembros
de la asociación. Las alianzas entre empresas con una
relación de socios permiten alcanzar múltiples bene-
ficios mutuos. La reducción de costos y la especiali-
zación en necesidades específicas son las principales
ventajas derivadas a partir de las alianzas.
• Mejora de la capacidad de respuesta. Las relacio-
nes de cooperación entre empresas pueden favorecer
la velocidad de respuesta de las empresas, permi-
tiendo a éstas anticiparse a condiciones competitivas
cambiantes y aprender acerca de nuevas tecnologías
que permitan satisfacer las necesidades de sus clien-
tes.
• Mejora la confianza y la cohesión social entre los
empresarios. Las iniciativas de cooperación refuerzan
los valores, metas y normas compartidas entre los em-
presarios, así como las iniciativas de trabajo conjunto
que buscan la solución de problemas a nivel de pro-
ducto o de sistema productivo.
Para algunos sectores determinados por pequeños y me-
dianos productores, de bajo ingreso, la posibilidad de ad-
quisición de recursos y factores de producción de manera
individual es muy limitada. Por esta razón, la opción de
asociación con otros representa para ellos una excelen-
te alternativa para competir con mayor volumen ante las
grandes empresas.
Existen otros beneficios que las empresas que adoptan
estrategias asociativas pueden alcanzar (López, 2003).
Algunos de estos tienen gran relevancia para la realidad
de las PYMES y son verdaderamente importantes en pro-
cura de mejorar su competitividad:
• Acceso a financiamiento. Esta ventaja es muy sig-
nificativa para las PYMES, especialmente cuando las
garantías que se requieren no pueden ser cubiertas por
cada actor en forma individual.
• Compras conjuntas. Las compras conjuntas son
un mecanismo comúnmente utilizado, que brinda a la
PyME opciones más económicas y viables de adquirir
sus insumos.
• Inversiones conjuntas. La asociatividad represen-
ta una opción viable para que un grupo de empresas
realicen inversiones, logrando así adquirir diversos
activos que individualmente no podrían tener.
• Capacitación conjunta. Por medio de las asocia-
ciones, es factible alcanzar capacitación para las PY-
MES, de forma que los costos sean cubiertos propor-
cionalmente, logrando tener accesibilidad a expertos
en diferentes temas de interés conjunto.
• Acceso a mercados. Una de las principales razo-
nes por las que se asocian las PYMES es para mejorar
o alcanzar acceso a diferentes mercados. La asocia-
tividad de PYMES juega un papel importante en el
alcance de volúmenes de producción adecuados para
las necesidades de algunos mercados.
El contexto internacional muestra diversas experiencias
exitosas:
El noreste de Italia se ha caracterizado por una serie de
iniciativas exitosas en materia de cooperación empresa-
rial. Estas iniciativas comenzaron en la década de los se-
senta, como una forma para buscar alternativas que les
permitieran a las PYMES penetrar en mercados de expor-
tación (Liendo y Martínez, 2001). Su éxito no ha radica-
do en el bajo precio de los factores de producción, sino
más bien en la eficiencia colectiva de los grupos que se
asocian. En los distritos industriales italianos, coexiste la
competencia con la cooperación y esta última se basa en
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Salas, C. Asociatividad empresarial como alternativa para el éxito competitivo de las MIPYMES en Costa Rica.
relaciones por medio de acuerdos, contratos informales y
lazos sociales (PromPyME, 2004).
Según lo indica Martín del Peso, (2004), la figura asocia-
tiva entre las pequeñas empresas de España ha tenido una
gran relevancia en las últimas tres décadas, siendo desta-
cable el desarrollo ocurrido durante los años 80. Al igual
que en otros países europeos, las PYMES constituyen una
gran proporción del número de empresas que operan en
esa nación, por lo que tienen gran importancia en aspec-
tos como generación de empleo y generación de riqueza.
Esto ha propiciado que el Estado intervenga en este tipo
de organizaciones empresariales, mediante el apoyo y la
capacitación, como una forma de incentivar la asociati-
vidad entre PYMES y así, fortalecer su competitividad.
En relación con estos ejemplos del contexto, Puyana
(2004) señala que muchas de estas ventajas ya han sido
comprobadas anteriormente en otras latitudes (Europa,
primordialmente) y donde contribuyen de una manera
eficaz a solucionar restricciones de mercado. Estas expe-
riencias internacionales pueden aportar información va-
liosa a las iniciativas asociativas de Costa Rica; sin perder
de vista que la realidad y el entorno en estas naciones es
muy diferente al de nuestros países.
Los valores compartidos representan el grado en el que
los socios de una relación inter-empresarial tienen creen-
cias comunes, así como la importancia y lo apropiado que
les parecen ciertos comportamientos, objetivos y políti-
cas.
Una empresa que percibe que sus socios han elegido las
acciones apropiadas tenderá a aumentar su compromiso
con la relación que los une (Morgan y Hunt, 1994). Por
lo tanto, los valores y filosofía compartidos por empresas
socias en iniciativas de cooperación son elementos que
motivan a estas empresas a pertenecer a estas acciones de
colaboración.
Factores que influyen en la competitividad asocia-
tiva
Como parte de este estudio, se analizaron diferentes fac-
tores para determinar su aporte en la generación de ven-
tajas competitivas y en la competitividad de las agrupa-
ciones asociativas analizadas. Si bien es cierto, los grupos
asociativos, al igual que las empresas, realizan una serie
de actividades que crean margen competitivo a lo largo
del proceso productivo y que tradicionalmente se anali-
za por medio del análisis de la Cadena de Valor (Porter,
1990); en el caso de los grupos asociativos empresaria-
les, el éxito competitivo está también muy relacionado
con otros factores que influyen tanto en la cohesión del
grupo como en su éxito para crear ventajas competitivas
individuales y grupales. Algunos de estos factores son el
liderazgo dentro del grupo, las relaciones de confianza,
la estrategia de negocios seguida y la madurez del grupo
asociativo.
Al preguntar a los empresarios si la asociatividad es im-
portante para mejorar la competitividad de sus empresas,
el 63% la considera totalmente importante y el 25% im-
portante; por su parte el 10% la estima algo importante
y solamente el 2% la visualiza como nada importante.
(Gráfico 4).
Igualmente se consultó a los empresarios sobre la impor-
tancia de la asociatividad para la calidad y para la diferen-
ciación de sus productos y servicios.
Los datos obtenidos en las respuestas (Gráfico 5) indican
que el 70% estiman que la asociatividad es completamen-
te importante para la calidad de sus productos y el 20%
consideran que no es nada importante.
Gráfico 4. Importancia de la Asociatividad para la Competiti-
vidad
Fuente, elaboración propia, 2020
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Salas, C. Asociatividad empresarial como alternativa para el éxito competitivo de las MIPYMES en Costa Rica.
En lo que respecta a la diferenciación (Gráfico 6), el 80%
de los empresarios señalan que es completamente impor-
tante (50%) y bastante importante (30%); por su parte el
7.5% estima que es casi nada importante y el 12.5% la
perciben como nada importante.
Liderazgo y gobernabilidad
El liderazgo de ciertos actores, internos o externos al gru-
po asociativo, es uno de los factores que determinan los
rasgos, el funcionamiento y, sobre todo, los resultados de
las acciones colectivas y de otras manifestaciones de la
asociatividad empresarial.
En relación con este tema, el 82.9% de los entrevistados
consideran que es totalmente importante el liderazgo para
la gobernanza del grupo, el 9.8% lo consideran importan-
te, el 4.9% algo importante y solamente el 2.4% estiman
Gráfico 5. Importancia de la asociatividad para la calidad de los productos
Fuente, elaboración propia, 2020
Gráfico 6. Importancia de la asociatividad para mejorar la diferenciación de productos y servicios
Fuente, elaboración propia, 2020
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Salas, C. Asociatividad empresarial como alternativa para el éxito competitivo de las MIPYMES en Costa Rica.
que no es nada importante. (Gráfico 7).
No existe un mecanismo óptimo de coordinación. Cada
solución debe ser construida en función de la realidad
empresarial e institucional que se considera y en función
de los objetivos que se plantean. Es oportuno considerar
que:
• A mayor complejidad, mayores son los costos de
coordinación y, por ende, se requieren tiempos más
largos para tomar decisiones y poner en marcha ac-
ciones colectivas.
• Mecanismos complejos de delegación y represen-
tación de los intereses de los participantes tienden a
Gráfico 7. Importancia del liderazgo para la gobernanza del grupo
Fuente, elaboración propia, 2020
alejar estos últimos y a desincentivar su participación
activa.
El liderazgo es un factor que influye en la competitivi-
dad de los grupos asociativos de MIPYMES. De acuerdo
con los empresarios entrevistados, las características más
comunes entre los líderes que dirigen los proyectos aso-
ciativos analizados son la honestidad, la transparencia, la
visión compartida, la comunicación, el involucramiento
y el trato equitativo entre los socios. Esta información se
muestra en el gráfico 8.
Gráfico 8. Características de liderazgo que deben estar presentes
Fuente, elaboración propia, 2020
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Salas, C. Asociatividad empresarial como alternativa para el éxito competitivo de las MIPYMES en Costa Rica.
Relaciones de confianza
Das y Teng (1998) conciben la confianza en la coopera-
ción entre socios, como el nivel de certeza percibido por
una empresa de que sus socios empresariales van a perse-
guir intereses mutuamente compatibles en la alianza, en
lugar de actuar de forma oportunista.
Las relaciones de confianza son un factor crítico y de-
terminante del desempeño de los grupos asociativos.
Las alianzas con altos niveles de confianza entre sus so-
cios, requieren pocas salvaguardas y controles. Debido a
que estos controles consumen recursos, la confianza pue-
de ser una fuente de reducción de costos. De esta mane-
ra, los beneficios de la confianza entre las empresas que
forman alianzas incluyen la reducción de costos, compor-
tamientos deseables, reducción de la necesidad de contra-
tos formales y mayor facilidad de resolución de disputas
(Das y Teng 1998).
Miszel, (citado en Diaz-Albertini Figueras, 2003:261)
define la confianza como “...el creer que los resultados
de la acción intencionada de alguien será apropiada desde
nuestro punto de vista”. Se pueden definir tres tipos de
expectativas que fundamentan la confianza: (1) acerca
del orden social deseado, (2) acerca de las competencias
y habilidades de los demás y sus capacidades para cum-
plir las demandas asumidas en las diversas relaciones y
(3) acerca del nivel de cumplimento de las obligaciones y
responsabilidades de nuestras contrapartes (Diaz-Alberti-
ni Figueras, 2003).
Se les preguntó a los empresarios entrevistados si con-
sideran la confianza como un factor relevante para la
efectiva marcha del grupo y lograr el éxito en su gestión.
Al respecto el 98% de ellos se manifestaron afirmativa-
mente y el 2% no saben o no responden si lo consideran
relevante.
La confianza se puede considerar como el factor clave
para el funcionamiento de la asociatividad y de las varias
posibles manifestaciones de ésta (colaboraciones produc-
tivas, clusters, distritos industriales). Ésta puede ser de
dos tipos: Interpersonal o Inter – organizacional.
La confianza interpersonal, o confianza entre personas,
por definición es un fenómeno de tipo social. El éxito de
la asociatividad puede depender de la confianza entre las
personas que representan a los actores socioeconómicos
involucrados. La confianza interpersonal puede nacer de
lazos familiares, así como de la amistad adquirida com-
partiendo experiencias de otra índole. La confianza entre
personas se forma también por nexos laborales. Ese últi-
mo tipo de confidencia, a diferencia de la confianza entre
familiares, requiere más tiempo en formarse y depende de
consideraciones relacionadas con la actividad profesional
de las personas.
En el caso de emprendedores que tengan un fuerte li-
derazgo en la toma de decisiones de las empresas que
dirigen, la confianza que otras personas tienen en ellos
puede transformarse y proyectarse en confianza inter -
organizacional. Ese tipo se refiere a la confianza en una
Gráfico 9. Factores que deben estar presentes para consolidar la confianza
Fuente, elaboración propia, 2020
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Salas, C. Asociatividad empresarial como alternativa para el éxito competitivo de las MIPYMES en Costa Rica.
institución u organización, sea esta pública o privada. La
confianza inter - organizacional está muy relacionada con
la reputación que una organización crea dentro de su en-
torno laboral.
La confianza entre agentes socioeconómicos, es relevante
como un factor que reduce los costos transaccionales, por
tanto, tiene un impacto de mayor alcance en varias diná-
micas de desarrollo económico. La generación de con-
fianza entre los actores involucrados es uno de los deter-
minantes claves del éxito de las iniciativas de desarrollo
enfocadas en promocionar a la asociatividad.
Los principales factores que influyen en las relaciones
de confianza entre las MIPYMES que se unieron en los
diferentes grupos asociativos analizados, (Gráfico 3) in-
cluyen la transparencia, la honestidad, la comunicación,
el compromiso y la visión de futuro compartida.
Otros factores que influyen en la competitividad
asociativa
Existen otros factores, internos y externos, que inuyen
en la competitividad de las agrupaciones de MIPYMES
tales como:
• La madurez del grupo asociativo: esta es un sinó-
nimo de aspectos como el fortalecimiento de las rela-
ciones de confianza, la experiencia y el afianzamiento
de los líderes del grupo como tomadores de decisio-
nes. La madurez de la asociación está relacionada con
la consolidación de la organización asociativa. No
hay un indicador claro de que, en los grupos asocia-
tivos considerados en esta investigación, haya alguna
relación entre los años de formación del grupo con el
éxito competitivo del mismo. Lo que sí está muy cla-
ro es que los miembros de estos grupos coinciden en
que cuanto mayor es su trayectoria como agrupación,
mayores son los lazos de confianza que se crean entre
ellos y de esta manera, se fortalece la relación como
asociación.
• El clima de negocios: El clima de negocios de una
determinada región se refiere a las fuerzas específicas
que actúan en el entorno geográfico de las empresas
para determinar su ventaja competitiva. El clima de
negocios está conformado por cuatro aspectos deter-
minantes de la ventaja competitiva de las empresas,
que actúan en el espacio donde está ubicada la indus-
tria a la cual pertenecen esas empresas (Trejos y Con-
do 2001). Estos aspectos son:
οLas condiciones de los factores productivos,
οLa estructura de la industria, las estrategias com-
petitivas prevalecientes y los esquemas de rivali-
dad de las empresas.
οLas condiciones de la demanda local, y
οLa situación de las industrias y organizaciones
de apoyo a la industria.
Entre más favorables sean las condiciones para la
competitividad empresarial que ofrecen estos cuatro
aspectos, mejores serán las condiciones para el desa-
rrollo de clusters.
• Recursos y apoyo de organizaciones locales e
internacionales: Los recursos y la asesoría que dife-
rentes organizaciones locales e internacionales han
aportado a algunos de estos proyectos permite esta-
blecer una plataforma sólida para el desarrollo de los
grupos. Por lo general existen condiciones especiales
de crédito para ciertos sectores; principalmente incen-
tivos de actividades de valor agregado, con ligamen al
Sistema de Banca para el Desarrollo. Existen cámaras
y otro tipo de organizaciones que buscan coordinar a
proveedores, clientes, industrias, tales como la Cáma-
ra de Comercio, la Cámara de Industrias, la Cámara
de Exportadores, la Cámara de Restaurantes y Afines,
la Cámara de Cafetaleros, etc.
• El intercambio de innovación tecnológica: Al-
gunos grupos mencionan que, a nivel interno, como
miembros de la misma iniciativa asociativa, se da
constantemente el intercambio de consejos para me-
jorar sus procesos o productos/servicios, a partir del
conocimiento de los socios. Por otro lado, como par-
te del grupo han hecho inversiones conjuntas que les
permiten obtener mejores precios en la compra de
equipos e insumos.
De acuerdo con Porter citado por Trejos y Condo .(2001),
en las economías impulsadas por la innovación, las in-
dustrias que dinamizan la economía nacional no sólo asi-
milan y mejoran tecnología de otras naciones, sino que
la crean y llegan a tomar la delantera en tecnologías de
producto, de proceso, de mercado y de otras dimensiones
de la competencia. De esta forma, la capacidad de inno-
vación se convierte en una de las principales fuentes de
ventaja competitiva.
La economía costarricense aún no ha alcanzado altos gra-
dos de desarrollo, aunque la innovación ha sido una de las
dimensiones que ha mostrado un crecimiento significati-
vo en algunas industrias del país.
Este es un aspecto fundamental en la nueva era digital,
marcada por un amplio espectro de iniciativas, cuya ca-
racterística común es la gestión de la comunicación, la
información y el comercio por medio del internet. La tec-
nología, como apoyo a la gestión empresarial, a través
de medios virtuales, pasó a ser un factor clave para el
crecimiento y la competitividad empresarial y su alcance
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del mercado. Esta condición se acentuó en los últimos
años, principalmente provocada por la crisis sanitaria
derivada de la COVID-19, que obligó al mundo ente-
ro a reinventarse, para poder tener acceso a los medios
productivos y a los bienes y servicios. Éste es un factor
del entorno que no puede, ni debe, pasar desapercibido
por los grupos asociativos empresariales que pretendan
ser más competitivos; los cuales deben incluir medios
de comunicación en plataformas digitales como canales
comerciales adicionales. Según lo señala la International
Data Corporation (IDC, 2020), se prevé un crecimiento
acelerado en la utilización de medios digitales en casos
como la atención al paciente, así como la experiencia del
usuario. Se espera un incremento significativo en el uso
de teletrabajo, de ciberseguridad, e-commerce y uso de
tecnologías disruptivas.
Discusión
Las MIPYMES en nuestra región presentan importantes
desventajas competitivas, que están principalmente re-
lacionadas con problemas de productividad, con escasa
capacidad de negociación, con un acceso limitado a mer-
cados y recursos, con mano de obra poco especializada y
recursos tecnológicos sumamente limitados.
En contraposición, el nuevo entorno económico se carac-
teriza por las grandes empresas nacionales o multinacio-
nales incorporadas al mercado internacional, cubriendo
territorios en un mundo globalizado.
Estas consideraciones reflejan una disparidad de carácter
estructural, en donde las MIPYMES nacen a consecuen-
cia de su naturaleza provocada por la falta de empleo y
con un claro propósito de subsistencia, a diferencia de las
grandes empresas que nacen con su enfoque de acumula-
ción, producto de su clara intención lucrativa, en función
de las oportunidades de mercado.
Ante este panorama, es recomendable lo siguiente:
1. Propiciar procesos que les permitan a las MIPY-
MES mejorar su posición competitiva y la sostenibili-
dad financiera e institucional.
2. El sector público debe jugar un papel crítico en el
fomento de programas que permitan fortalecer com-
petencias empresariales y socio-productivas en las
iniciativas empresariales de pequeña escala.
3. Estos programas deben implementar proyectos
y programas que potencien la asociatividad de las
MIPYMES como medio para que fortalezcan sus
posibilidades de realizar actividades conjuntas tales
como aprovisionamiento de insumos conjuntos, que
permitan generar economías de escala y la reducción
de costos.
4. Los mecanismos de gobernabilidad de las accio-
nes asociativas no deben ser vistos como mecanismos
estáticos. Su estructura y su complejidad deben poder
evolucionar a lo largo del tiempo, en función de la
variación de las necesidades y de las estrategias com-
petitivas de los actores.
5. Los grupos asociativos deben plantearse claras
estrategias que les permitan inmunizarse ante tales
condiciones.
6. Los gobiernos, las organizaciones de apoyo inter-
nacional y los mismos empresarios deben asumir un
papel relevante en el diseño e implementación de ese
tipo de asociaciones; sin embargo, es necesario que
los diferentes esfuerzos tengan una visión común y
sean coordinados hacia el logro de objetivos concre-
tos.
7. Es importante aprovechar la adicionalidad y las
sinergias que se pueden desarrollar a partir del traba-
jo de organizaciones nacionales e internacionales que
también están trabajando en el tema de competitivi-
dad y asociatividad empresarial, aunque hasta cierto
punto, lo hacen de una forma disociada, sin ningún
tipo de coordinación entre iniciativas.
8. Los programas implementados para el fomento de
iniciativas asociativas, deben tener presente las ca-
racterísticas que muchas veces están presentes y que
juegan en contra de la viabilidad y sostenibilidad del
grupo. Lo anterior incluye:
• La urgencia por lograr resultados en el muy cor-
to plazo (cortoplacismo), en la mayoría de los casos
atenta contra el éxito de la acción colectiva.
• Los costos de funcionamiento y de coordinación
son estimaciones que se deben contemplar desde el
diseño.
• La denición de logros y alcances debe estar cla-
ramente establecido desde el inicio, de forma que no
se generen falsas expectativas que luego no se puedan
alcanzar.
• La estrategia debe formularse con base en una vi-
sión compartida y homogénea, de forma que demar-
que el rumbo claramente para todos los participantes
• La distribución de resultados debe estar claramen-
te establecida desde el inicio; las “reglas del juego”
deben denirse con claridad y transparencia y ser co-
nocida por todos los participantes. Esto incluye tanto
los requisitos de ingreso como los de salida.
• En todo momento debe fomentarse la conanza
entre los integrantes, deniendo el trasiego de infor-
mación entre todos.
• Además de la conanza, el liderazgo de ciertos ac-
tores, internos o externos al grupo asociativo, es una
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Yulök Revista de Innovación Académica, ISSN 2215-5147, Vol. 6, N.º 1
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de los factores que determinan los rasgos, el funcio-
namiento y, sobretodo, los resultados de las acciones
colectivas y de otras manifestaciones de la asociativi-
dad empresarial.
9. La gran empresa del sector privado debe integrar-
se como un actor clave en el fomento de programas
para la asociatividad, principalmente aquellas de ca-
rácter vertical que fomenten encadenamientos y Pro-
gramas de Desarrollo de Proveedores.
10. El sector público debe promover mecanismos de
política pública que incentiven la integración de la
gran empresa con las MIPYMES.
11. Entender que los factores que determinan los ras-
gos, el funcionamiento y, sobre todo, los resultados
de las acciones colectivas y otras manifestaciones de
la asociatividad son tanto económicos como sociales.
12. Como resultado de la pandemia mundial, el cam-
bio en la conducta del consumidor se aceleró radical-
mente. La nueva realidad nos plantea que las decisio-
nes de consumo, información y comunicación de los
agentes económicos se movieron signicativamente
hacia el mundo digital, por lo que las plataformas di-
gitales y redes sociales en internet se convirtieron en
los medios de negocio claves para la mayoría de las
empresas.
Para la consolidación de ventajas competitivas, según Sa-
las (2006) las iniciativas colectivas deberían considerar
los siguientes elementos:
1. La cohesión que expresa el nivel de confianza e
interdependencia que se genera entre las empresas
participantes del grupo asociativo.
2. La organización, entendida como la capacidad
para diferenciar funciones y papeles dentro del grupo,
asignar responsabilidades, denir mecanismos para la
toma de decisiones, desarrollo de liderazgos, etc., en-
tre las empresas asociadas.
3. Capacidad de análisis: en cuanto a su condición y
posicionamiento competitivo. Identicación de forta-
lezas y debilidades, amenazas y oportunidades.
4. Capacidad de elaboración, principalmente de pro-
puestas y planes estratégicos alrededor del interés que
los asocia.
5. Conformación de funciones productivas en el gru-
po, que permita integrar las capacidades de las distin-
tas empresas; de acuerdo con el proyecto empresarial
y nicho de mercado que se desea alcanzar
6. La capacidad para generar resultados económicos
tanto individual como grupalmente.
7. Capacidad de incidencia, fundamentalmente en la
transformación del entorno productivo e institucional,
en benecio de su posición competitiva.
Con el fin de incorporar estos elementos en el diagrama 1,
se propone un modelo de implementación en 5 fases, tal
como lo ha planteado López (2003).
Las cinco fases pretenden desde promocionar y despertar
el interés de asociarse (fase 1), la creación de confianza
entre los involucrados (fase 2), el desarrollo de acciones
piloto por medio de la experimentación del grupo (fase
3), el diseño de la estrategia de implementación (fase 4)
hasta la gestión propiamente dicha de la asociatividad,
que implica el inicio de acciones y operaciones conjuntas,
la administración del grupo y el seguimiento y monitoreo
de la gestión (fase 5).
Limitantes
Limitantes de la investigación
La principal dificultad para realizar esta investigación, ha
sido lograr la convocatoria para la realización de las ac-
tividades de recolección de información; principalmente
como resultado de la crisis sanitaria mundial que se de-
rivó por el Virus SARS-2 (Covid -19), que limitó consi-
derablemente la aplicación de instrumentos y la disponi-
bilidad de los sujetos muestrales de la investigación para
suministrar información.
Diagrama 1. Modelo de 5 fases
Fuente: Elaboración propia, a partir de López , C(2003 p.214)
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Además, que dicha crisis sanitaria afectó el desempeño
y la operación normal de los grupos empresariales, que
vieron afectado el rumbo normal de sus negocios. Lo cual
influyó en su apertura y repercutió en un cambio de acti-
tud más reservado a compartir información.
Limitantes de la asociatividad
A pesar de las amplias bondades que este mecanismo pro-
mete para el sector de la MIPYME, su viabilidad está res-
tringida básicamente por los siguientes factores, tal como
coincidentemente lo ha indicado Salas. (2006):
1. Limitada cultura de cooperación entre empresas:
El desarrollo de un comportamiento interactivo de
competencia y cooperación entre los empresarios,
que dé sustento a la competitividad sistémica no
está aún incorporado en el imaginario social de mu-
chos empresarios y organizaciones sociales de la
región. Ésta es una dicultad para cooperar y, por
lo tanto, para abandonar parcialmente el comporta-
miento individual.
2. Reducido entorno institucional que estimule y so-
porte la existencia de mecanismos de cooperación:
Existe una pesada red institucional en nuestros paí-
ses que diculta la interacción ágil de los agentes
económicos y sociales, que se convierte en una ba-
rrera que desestimula el desarrollo la cooperación
inter-empresarial. Las propias estructuras creadas
para fomentar la relación entre las empresas han
puesto, en ocasiones, más énfasis en obtener un
“tratamiento especial” de las autoridades públicas
que en sacar máximo provecho de la acción conjun-
ta en el campo económico.
3. La confusión del término con otros tipos de estra-
tegias individuales y colectivas:
Por lo general, la asociatividad se confunde como
una asociación de empresas que enfrentan proble-
mas comunes y que requieren asociarse para pre-
sionar ante otra empresa o instancia gubernamental
con el n de lograr soluciones reivindicativas, en
muchos casos de carácter coyuntural.
4. Ausencia de difusión de las experiencias que pue-
den ser tipificadas como buenas prácticas de asocia-
tividad:
Los resultados y experiencias que se han señalado e
identificado deben servir de base para aprender de
sus aciertos y descartar sus errores. Tal y como se ha
indicado, la construcción de confianza entre los em-
presarios es uno de los elementos claves; la necesi-
dad de generar efectos demostrativos a partir de las
experiencias exitosas reviste suma importancia, como
resultado la evaluación rigurosa del resultado de la re-
lación entre las empresas, es fundamental para que las
prácticas asociativas logren consolidarse.
Conclusiones
La competitividad global de las economías depende cada
vez más de la posibilidad de que las alianzas entre MI-
PYMES fortalezcan la interacción y la cooperación co-
mercial.
Esta investigación generó información relevante para
mostrar que, efectivamente, las formas de cooperación in-
ter-empresas y de asociación empresarial, principalmente
en el sector de MIPYMES, son vitales para mejorar su
posición comercial en el mercado y generar recursos sos-
tenibles que les permita obtener réditos empresariales.
La información obtenida ha permitido alcanzar el objeti-
vo de la investigación y así contribuir con el estado del
conocimiento sobre la competitividad y sostenibilidad de
las alianzas estratégicas empresariales (asociatividad) de
las MIPYMES en Costa Rica. Las buenas prácticas están
estrechamente relacionadas con iniciativas que potencien
las compras conjuntas, el logro de economías de escala, la
comercialización conjunta que mejore su posición com-
petitiva y su poder de negociación.
La investigación contribuye significativamente a encon-
trar una solución con respecto al problema planteado,
relativo al insuficiente conocimiento documentado sobre
los factores que inciden en la asociatividad empresarial
y cómo ésta puede afectar positivamente la rentabilidad,
la posición competitiva y la incidencia funcional de las
MIPYMES. Se evidencia durante la investigación la per-
tinencia de la asociatividad empresarial como medio para
que las MIPYMES mejoren su posición en el mercado y
logren, por medio de acciones conjuntas, una mejor ges-
tión de sus iniciativas empresariales.
La exploración realizada permite identificar y documen-
tar claramente los principales factores que inciden en que
las MIPYMES busquen asociarse.
La confianza es uno de los factores clave para el éxi-
to asociativo de las MIPYMES. El grado en el que los
miembros llegan a compartir información, les permite
afianzar los cimientos del grupo. La transparencia, la ho-
nestidad y la comunicación son tres características fun-
damentales que deben estar presentes para fortalecer los
lazos de confianza.
El desarrollo de liderazgos internos surge como uno de
los pilares en que la asociatividad fundamenta sus logros.
Estos liderazgos deben caracterizarse por la honestidad,
transparencia, compromiso de quienes lo ejercen, con
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el fin de transmitir seguridad, tranquilidad y sentido de
pertenencia a los demás integrantes. La comunicación y
asertividad son otras de las características que deben te-
ner los líderes de los grupos empresariales, de forma que
la información y la visión de futuro sea compartida por
todos los miembros.
El tercer factor identificado como un aspecto crucial para
la sostenibilidad de los grupos empresariales asociativos
de MIPYMES, está íntimamente relacionado con los
beneficios que perciben las personas participantes del
grupo. En la medida en que las personas identifiquen o
perciban que recibirán algún tipo de beneficio (sea este
económico – preferiblemente, social o de otra naturaleza)
estarán más proclives a participar y a mantenerse dentro
del grupo.
Los planteamientos realizados en este artículo pretenden
contribuir al debate sobre las ventajas y desventajas de
los modelos asociativos de las MIPYMES. Dentro de esta
perspectiva, aunque parezca sencillo, debe quedar claro
que construir las relaciones asociativas empresariales no
es una tarea fácil.
Los relacionamientos interpersonales requieren de per-
severancia y el establecimiento de lazos entre las partes
involucradas que permitan fortalecer la interacción en un
marco organizado y normado, pero también con la sufi-
ciente flexibilidad para que los empresarios participantes
del grupo actúen con seguridad y con cierta independen-
cia.
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