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Yulök Revista de Innovación Académica, ISSN 2215-5147, Vol. 6, N.º 2
Junio-Diciembre 2022, pp. 22-36
Zeledón, M., Castro, C. Araya Z. Perspectivas sobre calidad e innovación
en la Educación Superior. Una mirada crítica.
Perspectivas sobre calidad e innovación en la
Educación Superior. Una mirada crítica
Carlos Castro Umaña
Universidad de Costa Rica, Escuela de Administración de Negocios, San José, Costa Rica
carlos.castroumana@ucr.ac.cr
https://orcid.org/0000-0001-6700-0927
Resumen
Este artículo presenta la mirada crítica de once expertos en gestión de la calidad e innovación provenientes de prestigiosas Univer-
sidades, Facultades y Escuelas de Negocios de países como España, México, Colombia y Costa Rica. Se trata de reconocer desde su
criterio, la importancia de la calidad y la innovación en la Educación Superior, las lecciones aprendidas derivadas de estas experien-
cias, las tendencias actuales y su visión prospectiva.
Para ello, se llevó a cabo un estudio de carácter descriptivo, bajo un enfoque cualitativo que apoyado en el Método Delphi, recoge es-
tas percepciones mediante una entrevista cara a cara, la cual fue realizada de forma presencial o con el soporte de una plataforma vir-
tual, dada medida sanitaria se atendió, en la última etapa del proceso investigativo, frente a la situación generada por la pandemia del
COVID 19. Para el procesamiento y análisis de la información se utilizó la herramienta ATLAS.ti versión 8.4.24.0. Los resultados
evidencian que, la complementariedad de la innovación y la calidad resulta vital para la gestión y sostenibilidad de las universidades,
llamadas a ser motores del desarrollo de cualquier país. Este binomio contribuye a la eficacia y eficiencia, a la generación de puentes
y redes de cooperación estratégica, a la gestión del cambio y la apertura de oportunidades para el florecimiento de la humanidad.
Palabras clave: Gestión de la calidad, gestión de la innovación, Educación Superior, Administración de Negocios, Costa
Rica.
Abstract
This article presents the critical view of eleven experts in quality management and innovation from prestigious Universities, Colle-
ges and Business Schools in countries such as Spain, Mexico, Colombia and Costa Rica. It is about recognizing from their criteria,
the importance of quality and innovation in Higher Education, the lessons learned derived from these experiences, current trends
and their prospective vision.
To do this, a descriptive study was carried out, under a qualitative approach that supported by the Delphi Method, collects these
perceptions through a face-to-face interview, which was carried out in person or with the support of a virtual platform. Given the
health measure that was taken, in the last stage of the investigative process, in the face of the situation generated by the COVID 19
pandemic. For the processing and analysis of the information, the ATLAS.ti version 8.4.24.0 tool was used. The results show that
the complementarity of innovation and quality is vital for the management and sustainability of Universities, called to be engines of
development in any country. This binomial contributes to effectiveness and efficiency, to the generation of bridges and networks of
strategic cooperation, to the management of change and the opening of opportunities for the flourishing of humanity.
Keywords: Quality management, innovation management, Higher Education, Business Administration, Costa Rica.
Perspectives on Quality and Innovation in
Higher Education. A Critical look
Referencia/ reference:
Zeledón, M., Castro, C. Araya Z. (2022).Perspectivas sobre calidad e innovación en la Educación Superior. Una mirada crítica.
Yulök Revista de Innovación Académica, Vol.6 (2), 22-36. https://doi.org/10.47633/yulk.v6i2.469
Recibido: 12 de enero del 2022 Aceptado: 30 de mayo del 2022
María del Pilar Zeledón Ruiz
Universidad de Costa Rica, Escuela de Administración de Negocios, San José, Costa Rica
maria.zeledon@ucr.ac.cr
https://orcid.org/0000-0002-8903-7795
Zaida Araya Vargas
Universidad de Costa Rica, Escuela de Administración de Negocios, San José, Costa Rica
zarayava@ice.co.cr
https://orcid.org/000-0002-0458-0079
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Zeledón, M., Castro, C. Araya Z. Perspectivas sobre calidad e innovación
en la Educación Superior. Una mirada crítica.
Introducción
Abonar la construcción de una cultura de calidad e in-
novación dentro de la gestión de las organizaciones es
uno de los desafíos que afrontan las universidades y, de
manera particular, las facultades y Escuelas de Negocios.
La formación de los nuevos profesionales transita, no
sólo por un dominio teórico conceptual del tema, sino
por la apropiación de una claridad metodológica que les
posibilite un andamiaje cognitivo, actitudinal y volitivo,
para desenvolverse como líderes, gestores del cambio y
las transformaciones que se requieren. Afrontar la com-
plejidad e incertidumbre generada por la pandemia del
COVID 19 y avanzar por los nuevos entornos físicos y
virtuales postpandemia, conlleva un empoderamiento de
la humanidad para que afloren nuevas oportunidades y
se cultiven talentos, capacidades, valores y propósitos al
servicio del bien común y del desarrollo social, económi-
co y cultural de las distintas sociedades.
Por ello, la apertura de escenarios educativos donde se
despierte este florecimiento de lo humano (Naval, 2020),
se promueva la capacidad creadora y se encaren los pro-
blemas como nuevos retos de aprendizaje, son funda-
mentales actualmente. En la implementación exitosa de
iniciativas de innovación, la persona líder desempeña un
papel decisivo para apoyar y animar aprendizajes y cons-
truir culturas colaborativas, donde se aproveche al máxi-
mo las motivaciones y capacidades de las personas. Esta
potenciación y desarrollo personal (Keane et al, 2020),
favorece el intercambio social cimentado en el respeto, la
responsabilidad y la integridad que nutre los hilos de los
procesos de cambio y mejora de los equipos, lo que se de-
nomina “confianza relacional” (Bryk y Schneider, 2002).
Empoderar al personal, conectarlo con sus empleadores
(Volini et al, 2020, 2021) darle apoyo, invertir en el res-
killing (reconversión o reaprendizaje) y utilizar los reco-
nocimientos o compensaciones, son estrategias o meca-
nismos que contribuyen al aumento del nivel de compor-
tamientos innovadores. Al respecto, Kaufmann (1997)
señalaba décadas atrás que, “…los líderes… se erigen
en pioneros del cambio, pues están dispuestos a asumir
riesgos, a innovar y a buscar nuevas y mejores maneras
de hacer las cosas” (p.164). De igual manera, más recien-
temente, Özsungur (2020) destaca que, la innovación es
uno de los rasgos característicos de la gerencia, pues se
vincula a la generación de nuevas ideas y a las habilida-
des de gestión. Siguiendo a este mismo autor, los dere-
chos personales, las condiciones sociales, las instalacio-
nes físicas y las condiciones laborales son variables que
revelan la satisfacción de los colaboradores dentro de un
servicio de alta calidad. En ese sentido, la claridad sobre
el propósito deliberado o intencional, es imprescindible
para la sostenibilidad y alcance de las metas estratégicas
de cualquier organización (Volini et al, 2020, 2021). La
importancia del reconocimiento del “por qué” y del “para
qué” en los procesos de motivación, sentido de pertenen-
cia y alineamiento de los equipos ha sido abordado, de
manera destacada por Simon Sinek, David Mead y Pe-
ter Docker en la obra “Encuentra tu por qué”. En ella se
plantea la teoría del “Círculo de oro” donde se explica
la interrelación de estos componentes y su influencia de-
cisiva en el buen desempeño de los personas dentro de
cualquier entorno donde se desenvuelvan (Sinek, Mead
& Docker, 2017).
Ahora bien, vinculada a la innovación, se halla el ca-
rácter polisémico y pluridimensional del concepto de
calidad, el cual, resulta fundamental dentro de las par-
ticularidades de los contextos organizacionales. Aunque
es un término que en su génesis se asocia al ámbito em-
presarial, es desde el Tratado de Bolonia en 1999, que
se vincula con mayor fuerza a los procesos de mejora de
la Educación Superior (González y Santamaría, 2013;
Lago de Vergara, Gamoba y Montes, 2014). Es desde esta
perspectiva que se aborda el presente trabajo articulado
a la gestión de la innovación, como un binomio que se
conjuga para nutrir y dar sostenibilidad a los ecosistemas
universitarios.
Marco teórico
En las últimas décadas, la industria, el comercio, la po-
lítica y más recientemente, la educación han orientado
con mayor determinación su apuesta por gestionar me-
canismos y estrategias innovadoras que, integradas a la
calidad, posibilitan la gestión del talento humano, la opti-
mización de los recursos y la interrelación de los distintos
actores claves para realizar las tareas, congruentes con
la misión y visión de la organización. En ese sentido, la
Organización de las Naciones Unidas para la Educación,
la Ciencia y la Cultura (UNESCO) mediante las Confe-
rencias Mundiales sobre Educación Superior, en los úl-
timos años ha enfatizado en la necesidad de emprender
iniciativas de mejoramiento que contribuyan al queha-
cer de las universidades. Durante estas conferencias, en
términos generales, se ha promovido el debate sobre la
manera de mejorar los sistemas educativos, al tomar en
cuenta los diferentes aspectos que influyen en su calidad,
equidad y sostenibilidad. Se recalca el interés por una for-
mación integral, que responda a los nuevos modelos de
sociedad y funja como promotora de desarrollo. Al res-
pecto la UNESCO (2008) señala, “la educación de cali-
dad desempeña una función especial en la tarea de reducir
la pobreza, mejorar los medios de subsistencia y dotar de
autonomía a las personas y, es además, una piedra angular
para construir sociedades más justas y sostenibles” (p.4).
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Zeledón, M., Castro, C. Araya Z. Perspectivas sobre calidad e innovación
en la Educación Superior. Una mirada crítica.
Según la UNESCO (1998), la calidad puede entenderse
como “la adecuación del Ser y Quehacer de la educación
superior a su Deber Ser” (p.21). Para complementar esta
misma acepción, González y Santamaría (2013) señalan
que, “es la integración y adecuación del ser, quehacer,
deber ser y querer ser de un programa educativo, una de-
pendencia o una institución” (pp.134,135). De esta ma-
nera, dentro del contexto universitario, el Ser se asume
desde los resultados que muestran la eficacia de su de-
sarrollo en las áreas sustantivas: a) docencia, por cuanto
implica la formación de profesionales altamente cualifi-
cados; b) investigación, en la generación de conocimien-
to inter, multi y transdisciplinar; c) extensión y acción
social, en la divulgación de conocimientos, procesos de
capacitación y actualización, diseño de nuevos productos
y servicios, vinculación e interrelación con comunidades
y territorios organizacionales (López, 2021) nacionales e
internacionales. Asimismo, el Quehacer se relaciona con
la estructura funcional, donde se muestra la eficiencia de
la organización, la gestión racionalizada y saludable de
los recursos. El Deber Ser alude a la pertinencia, equidad
y cobertura orientada a la función de la intencionalidad,
es decir, a la misión, objetivos, perfil del graduado y nor-
mativa. Y, finalmente, el Querer Ser, que se reconoce en
su visión, en el proyecto institucional de desarrollo sea
a corto, mediano o largo plazo (González y Santamaría,
2013).
Adicionalmente, el concepto de calidad se vincula al tér-
mino de excelencia, pues como lo sostiene García-Jimé-
nez (2016) es “consustancial al quehacer universitario…
es un valor central y una característica distintiva de las
universidades” (pp. 83,84). Así, dado el carácter univer-
sal de la excelencia, la European Association for Quality
Assurance in Higher Education (ENQA) señala once cri-
terios que podrían caracterizar a una universidad, a saber:
1) gobierno y gestión estratégica sólida y progresiva, 2)
altos estándares de rendimiento académico, 3) trayecto-
ria bien asentada de empleabilidad de los graduados, 4)
experiencias de aprendizaje excepcionales, 5) satisfac-
ción positiva de los agentes de interés, 6) altos niveles
de satisfacción de los estudiantes, 7) compromiso con la
investigación y el desarrollo académico, 8) apoyo al desa-
rrollo social, económico y cultural, 9) reconocimiento al
beneficio social de la educación, 10) compromiso con la
internacionalización y 11) promoción de la igualdad y de
la libertad académica (Brusoni, et al, 2014).
De esta forma, la complementariedad de la innovación y
la calidad resulta vital para la gestión y sostenibilidad de
las Universidades, llamadas a ser motores del desarrollo
de cualquier contexto social, económico y político. Esta
generación de puentes y redes de cooperación estratégi-
ca interna y externa configuran ecosistemas innovadores
que, alineados a sectores socioproductivos y culturales,
dinamizan el cambio y abren oportunidades en la búsque-
da del bienestar común.
Dentro de los principios que sustentan los Modelos de
Excelencia se encuentran los siguientes: a) Añadir valor
para los grupos de interés, b) Liderar con visión, inspira-
ción e integridad, c) Alcanzar el éxito mediante las perso-
nas, d) Gestionar por procesos, e) Asumir la responsabi-
lidad por un futuro sostenible, f) Favorecer la creatividad
y la innovación, g) Lograr resultados equilibrados y h)
Desarrollar alianzas estratégicas (Zaballa, 2000). De ahí
que, la necesidad de ofrecer un valor agregado y diferen-
ciador en el diseño de productos, servicios y procesos ha
venido en aumento, pues la dinámica cambiante y com-
pleja de la realidad que nos envuelve, requiere organiza-
ciones creativas, con una visión alineada a un liderazgo
transformacional (Leithwood, Mascall y Strauss, 2009;
Parra & Guiliany, 2013), que apele al trabajo colabora-
tivo y a la corresponsabilidad de los distintas estrategias
y acciones que aporten al propósito y las aspiraciones de
la organización.
Por ello, las universidades comprometidas con el desa-
rrollo sostenible de la sociedad, apelan al establecimiento
de políticas y lineamientos para la gestión de la calidad y
la innovación, las cuales, ofrecen un soporte a las accio-
nes de mejoramiento académico que se desarrollan en las
distintas instancias (Díaz, 2006; Villa et al, 2007; Zele-
dón, 2017, Zeledón-Ruiz & Araya-Vargas, 2019). Por lo
tanto, en los últimos años, la gestión de la innovación y
de la calidad, articulado a la pertinencia, equidad, inter-
nacionalización se ha convertido en pilar fundamental no
solo del éxito de las organizaciones, sino sobretodo de
los principios y ejes estratégicos de la dinámica univer-
sitaria (Zeledón, 2010; Zeledón, Araya y Zaballa, 2015;
CONARE, 2020).
Metodología
Este trabajo recoge los principales hallazgos de la con-
sulta a expertos realizada en el marco del proyecto de in-
vestigación N. 221-B7-376 “Análisis de la gestión de la
calidad y la innovación en la Universidad de Costa Rica”
inscrito en la Vicerrectoría de Investigación de esta mis-
ma institución y, coordinado desde finales del año 2017,
por un equipo de investigadores de la Escuela de Admi-
nistración de Negocios de la Universidad de Costa Rica.
El tipo de investigación realizada es de carácter descripti-
vo con un enfoque cualitativo, bajo el soporte del Método
Dephi. Según Hernández-Sampieri y Mendoza (2018)
“los estudios descriptivos especifican las propiedades,
características y perfiles de personas, grupos, comunida-
des, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se
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Zeledón, M., Castro, C. Araya Z. Perspectivas sobre calidad e innovación
en la Educación Superior. Una mirada crítica.
someta a un análisis” (p. 108). Para ello, a partir de varia-
bles cualitativas que se especifican líneas abajo, se recoge
la opinión grupal fidedigna de expertos (Landeta, 1999),
adaptándose la metodología Delphi, a una sola ronda de
consulta, dada la disponibilidad de las personas especiali-
zadas y los recursos disponibles.
De esta manera, el estudio se fundamenta en el criterio
de once expertos en temas de gestión de la calidad, acre-
ditación e innovación; cinco de ellos de nacionalidad
costarricense, tres de España, dos de México y uno de
Colombia. Estos especialistas fueron seleccionados por
conveniencia, considerando su grado de conocimiento y
experiencia, tanto a nivel empresarial como en el ámbito
de la Educación Superior. Siete de las consultas fueron
realizadas de manera presencial, con grabación en audio
y tres de las entrevistas se desarrollaron por medio de pla-
taformas virtuales (Skype o Zoom).
En la tabla 1 se visualiza el código con que se identifica
al experto para la codificación de la entrevista, así como
el nombre completo, la universidad a la que pertenece y
el área de expertise.
Tabla 1. Personas expertas en calidad, acreditación e innovación entrevistadas en el proyecto de investigación
Fuente. Elaboración propia
Código Nombre Institución Área de expertise
7 Dr. José Benito Flores Juárez Universidad de Monterrey. Presidente de la ASQ Calidad-Acreditación
3 Dr. Mauricio Gómez Guevara Universidad Nacional de Colombia Innovación
1 Dr. Roy Gerardo Zúñiga INCAE-Costa Rica Innovación
2 Dr. David Rey Universidad Iberoamericana de Puebla Calidad-Acreditación
14 MSc. Edwin Garro Chavarría
Director de PXS Performance Excellence Solu-
tions
Instituto Tecnológico de Costa Rica
Calidad e Innovación
4 Dra. Anna Iñesta Codina Escuela Superior de Administración y Dirección
de Empresas (ESADE-Barcelona) Innovación
13 Dra.Xari Rovira Llobera Escuela Superior de Administración y Dirección
de Empresas (ESADE) Calidad-Acreditación
8 Dr. Ferran Suay i Lerma Universidad de Valencia Innovación
15 MSc. Luis Alonso Jiménez
Silva
Director y Fundador de Auge
Universidad de Costa Rica Innovación
16 Ing. Bryan Navarro Centeno Imagine XYZ
Universidad CENFOTEC-Costa Rica Innovación
17 Ing. Mirka Rojas Zeledón Empresa Hemoalgae
Instituto Tecnológico de Costa Rica Innovación
Como se puede derivar, las personas especialistas perte-
necen a prestigiosas Universidades, Facultades y Escue-
las de Negocios de países como España, México, Colom-
bia y Costa Rica.
El cuestionario para la entrevista semiestructurada con-
tó con once preguntas, alineadas a diferentes variables
cualitativas o categorías de análisis, dentro de las que se
destacan en este trabajo: a) perspectiva sobre la calidad y
la innovación, b) importancia calidad y la innovación en
la Educación Superior, c) diferencias entre gestionar la
calidad en una institución académica VS cualquier otra
industria, d) mayores obstáculos y lecciones aprendidas
en la gestión de la calidad e innovación, e) aspectos de
calidad e innovación que se deben medir por medio de
indicadores, f) giro de la calidad en la educación superior
en los próximos cinco años y, finalmente, g) recomenda-
ciones en torno al tema de calidad e innovación.
Una vez grabada la entrevista, fue transcrita por asisten-
tes del proyecto y revisada por el equipo investigador.
Posteriormente, se procesaron y analizaron cada una de
las respuestas con el soporte del Software de Análisis de
Datos Cualitativos ATLAS.ti, versión 8.4.24.0. De esta
forma, se derivaron 592 citas, de las cuales se obtuvo
como valor mayor 43 citas y como valor menor 10 citas,
con un promedio de 24 citas por expertos. Estas citas fue-
ron articuladas en diferentes modelos de análisis, algunos
de los cuales se incluyen, a manera de ejemplo, en esta
ponencia. A continuación, se presentan los principales re-
sultados derivados de este proceso investigativo.
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en la Educación Superior. Una mirada crítica.
Resultados
La consulta a las personas expertas entrevistadas permite
recoger algunas de sus apreciaciones en torno a la pers-
pectiva de calidad y de innovación, así como su relación
con la Educación Superior y el sector de la industria, las
tendencias actuales alrededor de estas temáticas y sus re-
comendaciones sobre cómo gestionar estos procesos.
Perspectiva de la calidad
Las personas entrevistadas, generalmente asocian la ca-
lidad con “prestigio, algo funcional, que cumple con un
determinado objetivo y, la innovación con algo más ágil,
constante, flexible, evolutivo” (Ex_BN_16_10:05), “ren-
table” (Ex_BF_7_7:75). Ambos conceptos de ejecutarse,
de llevarse a la práctica “generan aprendizajes y la posi-
bilidad de materializar un determinado sueño, un obje-
tivo” (Ex_BN_16_11:24). Al respecto, indicó el experto
“me decía alguien por ahí que calidad e innovación es
juntar la técnica de los 5 por qués, con un ¿por qué no?”.
(Ex_EG_14_14:1), es una pasión por la mejora de los
procesos en la búsqueda de la optimización. Ambos pro-
cesos tienen un “potencial interminable para la vida dia-
ria del ser humano” (Ex_EG_14_14:2).
En las últimas décadas, según uno de los entrevistados
“se ha ido madurando mucho la aplicación de la filosofía
y herramientas de calidad” (Ex_BF_7_7:2). En la Figura
1 muestra el Modelo sobre la perspectiva de calidad de-
rivada de la percepción del personal experto consultado.
Asimismo, las personas entrevistadas enfatizan que,
“definitivamente la calidad es un ingrediente fundamen-
tal en las universidades…donde hay mucho por hacer”
(Ex_BF_7_7:7), aunque destacan valiosas iniciativas que
han rendido frutos, como las acreditaciones que aportan
a la madurez de estos sistemas y han generado resultados
significativos. Señalan que, lo que está ocurriendo en ca-
lidad como en innovación en la actualidad, es un esfuerzo
por la sistematización y el control (Ex_LJ_15_15:2), y
aunque el control de calidad es fundamental en las uni-
versidades, hay un problema grave que se asocia a la
generación del trabajo específico “para cubrir los expe-
dientes de calidad, es decir, a menudo las cosas se hacen
para llenar casillas, y esto….empuja a los profesores a
hacer las cosas pensando en que cubran los requisitos que
se han de cubrir” (Ex_FS_8_8:1). Estos esfuerzos se ven
como “procesos burocráticos…, si se necesita documen-
tación o hay que seguir normativas, pero al fin y al cabo
es para algo, tiene un valor añadido…ya que en lo que
haces tienes que ver la parte positiva” (Ex_XR_13_13:5).
También calidad se relaciona con el impacto profesional,
como resultado de la preparación de profesores que em-
prenden una acción de mediación y, por lo tanto, hay un
rediseño de contenido.
Ahora bien, coincide el personal experto consultado que,
como muy pocos colaboradores saben ¿qué es calidad?,
lo primero que debe asumirse es crear una cultura muy
específica de la institución, que se inicia por establecer
el significado de calidad para el equipo que impulsa este
proceso (Ex_DR_2_21), alineado a la utilización de he-
rramientas ágiles, tales como la elaboración de un Ishi-
kawa para la identificación de problemas, un pareto o un
histograma (Ex_DR_2_2:7). También, resulta oportuno,
el uso de análisis estadísticos de carácter descriptivo para
reconocer las percepciones de los clientes, por ejemplo,
la ventana de Johari, para diferenciar “las cosas que los
demás conocen y tú no, o cosas que tú conoces y los de-
más no, o cosas que nadie conoce, etc.” (Ex_DR_2_2:1
). Asimismo, se destaca la importancia del “monitoreo
Figura 1. Modelo sobre perspectiva de calidad según el personal experto nacional e internacional consultado
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del análisis de las entrevistas del personal en el estudio
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en la Educación Superior. Una mirada crítica.
y reconocimiento de buenas prácticas” (Ex_FS_8_8:2)
para socializarlas y realimentar las experiencias. Desta-
can en este ámbito la formación de las autoridades como
un ejercicio estratégico que abre la oportunidad de dar
ejemplo y posibilita la sensibilización por niveles de los
distintos actores claves (clientes internos y externos)
(Ex_DR_2_2:5).
En cuanto a la perspectiva de innovación, los especia-
listas entrevistados destacan que es un concepto que se
asocia a la generación de ideas nuevas que impactan el
mercado, más que garantizar que el producto o servicio
tenga la calidad esperada. Según un experto, el “bottom
line de las empresas, al final son ideas que generan nego-
cios” (Ex_BF_7_7:4). Así que, “por años las innovacio-
nes más importantes fueron impulsadas por las industrias
o por las empresas y sus departamentos de desarrollo”
(Ex_MG_3_3:11), donde luego se asocian al Estado para
generar innovaciones de interés público; así que “en una
sociedad del conocimiento, la innovación se vuelve un
motor central del cambio tecnológico y eso tiene mejo-
ras” (Ex_MG_3_3:11). Sin embargo, señalan que con-
viene “evaluar (al igual que en el ámbito de la calidad)
los límites, las limitaciones del concepto y las desviacio-
nes que su generalización implica” (Ex_MG_3_3:14).
Al igual que calidad, la innovación no solo aplica a las
universidades, sino que involucra nuestra cotidianidad,
a la búsqueda de una mejor calidad de vida. Se asume
como “la posibilidad de desarrollar mejores procesos y
tecnologías…de manera más eficiente y adecuada…”
(Ex_MG_3_3:9). También, la innovación se entiende
como actuar diferente al status quo, a una “nueva forma
de hacer las cosas…que generan aprendizajes y nuevas
experiencias” (Ex_BN_16_16:05), a “romper barreras a
procesos que mantienen una vertiente muy lineal” (Ex_
MR_17_17:2), a la búsqueda constante de soluciones
alternativas a problemas que se presentan día a día. La
Figura 2 muestra el modelo sobre la perspectiva de in-
novación que se construye a partir de las voces expertas
consultadas.
Adicionalmente, el personal experto consultado señala
que hay aspectos que les frustra en el abordaje de la ca-
lidad y la innovación se asocian a “…cuán difícil resulta
mover una institución, como una universidad con todas
las complejidades…cómo conseguir que la institución
conviva bien con dos armas que van a ser necesarias…el
arma académica con el arma que tendría que ser efectiva,
más empresarial, que lo que quiere es maximizar resulta-
dos y conseguir objetivos de manera rápida, para poder
situarse en el mercado y posicionarse adecuadamente y
gestionar el cambio de manera más eficiente (Ex_AI_4_
4:3).
Esto en el caso de las universidades privadas, se eviden-
cia con mayor claridad en cuanto los retos que conlleva
la articulación de la dinámica académica con la dinámica
corporativa. Para otro experto, la innovación se ha con-
siderado una “moda cuando en el día a día lo ponemos
en práctica, se conceptualiza de forma muy específica
y no muy general” (Ex_MR_17_ 9:26). También, desde
otro de los criterios recogidos, en innovación y calidad
Figura 2. Modelo sobre perspectiva de innovación según personal experto nacional e internacional consultado
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del análisis de las entrevistas del personal en el estudio
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en la Educación Superior. Una mirada crítica.
“hay mucha gente hablando, poca gente entendiendo y
aún más poca gente haciéndolo” (Ex_BN_16_11:30).
Esto restringe las oportunidades de las organizaciones y
de las personas que realmente quieren colaborar en estos
procesos, pues “… no persiguen el objetivo original que
es asegurar la calidad, el desarrollo de nuevos productos
y servicios” (Ex_BN_16_13:03).
Ahora bien, cuando se analiza la perspectiva de calidad
en la Educación Superior, los expertos consultados la
asocian con las acreditaciones institucionales, naciona-
les, internacionales (como AACSB, EQUIS) e incluso
con programas online; aunque, hay que evitar ver las
certificaciones como un fin y no como un medio. Por
ejemplo, según el criterio de una especialista, en Espa-
ña, la mayoría de las acreditaciones son parte del control
nacional de los programas que se ofrecen (ej. los gra-
dos cada seis años y los master cada cuatro años) “…
hay un proceso anual de seguimiento de los títulos, un
informe anual, un reporte anual de cómo los títulos están
funcionando… y desde el 2008 entramos en un proceso
para la certificación del sistema que permitiría una certi-
ficación nacional, no título a título” (Ex_XR_13_13:6).
En este caso, ESADE (Barcelona) tiene un equipo de ca-
lidad que apoya y mantiene contacto con los responsables
de las áreas, carreras y programas. Como reflexiona una
de las expertas consultadas “¿por qué tienen calidad? por-
que tienes un buen desarrollo de los programas, un buen
seguimiento y verificación” (Ex_XR_13_13:19), lo que
favorece que el estudiante tenga una formación sólida y
una mayor posibilidad de ingresar al mundo laboral, “con
el saber de calidad del centro” (Ex_XR_13_13:1).
El personal experto consultado destaca que “la Universi-
dad es o debe ser la vanguardia del conocimiento…pode-
mos encontrar maneras de obtener beneficios no solo de
la calidad que se da presencialmente en el aula sino de
toda la calidad que hay disponible en el mundo, entonces,
es inseparable continuar innovando” (Ex_FS_8_8:5). En
ese sentido, desde su perspectiva, “la educación es la base
de cualquier sociedad, de tal manera que el aseguramiento
de la calidad debe ser de las prioridades más altas de cual-
quier sociedad y de cualquier país” (Ex_BN_16_16:6).
Por lo tanto, “¿cómo aseguramos la calidad a nivel de
metodología, pedagogía, herramientas, personal docente,
personal administrativo, tipo de evaluaciones, investiga-
ciones? El esfuerzo debe ir hacia todas direcciones y más
que definirlo es necesario determinar qué mecanismos se
están estableciendo que nos permitan cuantificar nuestros
estándares” (Ex_BN_16_16:37). En ese sentido, “no se
puede gestionar y mejorar sin medir…para nosotros es
fundamental la calidad” (Ex_RZ_1_1:4). De tal manera
que, la calidad “es un ingrediente fundamental en las Uni-
versidades” (Ex_BF_7_7:7). La figura 3 muestra el Mo-
delo sobre la importancia de la calidad en la Educación
Superior.
Ahora bien, como especifica otro experto, hay diferen-
cia entre calidad en la empresa y en la Universidad,
Figura 3. Modelo sobre importancia de la calidad en la Educación Superior según el personal experto nacional e internacional con-
sultado
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del análisis de las entrevistas del personal en el estudio
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Zeledón, M., Castro, C. Araya Z. Perspectivas sobre calidad e innovación
en la Educación Superior. Una mirada crítica.
al respecto detalla, “en una empresa si un producto no
sale bien lo puede reciclar… pero en nuestro caso noso-
tros tenemos gente… entonces ahí estamos hablando de
otra dinámica completamente diferente, otra dimensión”
(Ex_DR_2_2:20). Siguiendo a este mismo especialista, al
ser humano se le debe tratar diferente y, por lo tanto, “la
educación es muy diferente a la formación de un produc-
to” (Ex_DR_2_2:20). Desde su criterio, lo que se debe
hacer es aplicar el principio de calidad, que conlleva re-
ducir la variabilidad. Frente a dos estudiantes, debe haber
una selección…, las grandes instituciones del mundo lo
hacen; seleccionan solo unos cuantos, entonces están ga-
rantizando desde ahí el éxito y mucha calidad; ahí empie-
zan a seleccionar cuáles van a ser esas personas que van
a trabajar contigo, la manera de cómo los vas a formar,
los puntos a medir y después cuál va a ser el control de
calidad que vas a establecer. No obstante, eso aplicado al
ser humano ¿cómo se comprende? “¿cuál es el ser huma-
no? ¿cuáles vienen siendo las partes?, porque aunque el
ser humano sea muy bueno técnicamente pero si no tiene
valores, ética y todo eso, debemos tener mucho cuidado,
hacer una reflexión de la gente que sea muy competitiva,
pero a la vez que sean personas que puedan ayudar a los
demás” (Ex_DR_2_2:20).
Señalan que la calidad es importante en la Educación
Superior con la aplicación de casos prácticos, donde
se expongan circunstancias y cómo se resolverían, de
tal manera que, las soluciones irían sobre un eje. (Ex_
DR_2_2:12). Así, las acciones que se realicen deben es-
tar alineadas a los contextos locales, a las comunidades
y realidades, lo que implica una “acción deliberada, que
nos ayude a transformar e impactar positivamente” (Ex_
MG_3_3:20). La calidad se inserta para diferenciar y
evaluar diferentes ofertas educativas que permitan el de-
sarrollo de procesos académicos más sintonizados con las
necesidades de los contextos. Por otra parte, se enfatiza en
“la importancia de crear instancias, procesos y estrategias
que se enfoquen en la identificación de lo que hay que
mejorar, en función de una calidad que debe transitar a la
excelencia” (Ex_MG_3_3:21). La calidad debe ser algo
holístico de todo el sistema sea universitario o no, “debe
ser el punto número uno, sobre el que giran las demás co-
sas” (Ex_BN_16_16:37). Por ello, debe ser algo “conti-
nuo” (Ex_DR_2_2:10; Ex_XR_13_13:18), independien-
temente de quien estuviera en la dirección o la rectoría,
de esta forma se avanza y se tiene éxito, pero “nos pasa
muchas veces como el alpinista, subimos tres pasos, pero
retrocedemos cuatro”. (Ex_DR_2_2:10). De ahí que, es
necesario reconocer el momento de cambiar, decidir “si
toca la renovación o muerte” (Ex_DR_2_2:19). Por lo
tanto, la calidad conlleva “la revisión continua de tus pro-
cesos, de cómo hacer las cosas e irlas evaluando, ir mar-
cando los objetivos, las acciones” (Ex_XR_13_13:18).
Incluso, hay instituciones que confunden que “no cambiar
nada es mantener la acreditación…pero la acreditación
está orientada a la mejora continua” (Ex_BN_16_16:37)
Ahora bien, sobre la importancia de la innovación en
la Educación Superior, los expertos destacan que “en la
educación la innovación es vital” (Ex_MG_3_3:16), por
cuanto el cambio en la labor universitaria, en el ámbito
generacional, en la utilización de las nuevas tecnologías
reclaman innovaciones en educación, tanto en docencia
Figura 4. Modelo sobre importancia de la innovación en la educación superior según el personal experto nacional e internacional
consultado
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados del análisis de las entrevistas del personal en el estudio
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Zeledón, M., Castro, C. Araya Z. Perspectivas sobre calidad e innovación
en la Educación Superior. Una mirada crítica.
como en la gestión, en la relación con diferentes grupos
de interés, comunidades (sector externo) y, de manera
particular en investigación, donde se da un aporte a las
industrias. Por ello, la innovación resulta “imprescin-
dible en una universidad como la del siglo XXI que se
encuentra con situaciones completamente novedosas”
(Ex_FS_8_8:4). Agrega este mismo especialista, “es
necesario innovar la docencia universitaria porque anti-
guamente los estudiantes sólo tenían al profesor delante,
ahora mismo tienen al mundo delante en sus pantallas, y
es absurdo que no se saque partido de todo eso y para eso
necesitamos estrategias innovativas que permitan sacar
partido de todo lo que está disponible sin prescindir la fi-
gura del profesor” (Ex_FS_8_8:4). Se puede incluir más
trabajo tutorial para guiar a los estudiantes a través de la
“selva de la información” (Ex_FS_8_8:4). En la Figura 4
se visualiza el Modelo sobre la importancia de la innova-
ción en la Educación Superior.
No se debe pensar que la innovación se deriva de los
cambios técnicos o tecnológicos como la inclusión de
las tecnologías de la información y comunicación, o de
la utilización de plataformas electrónicas, más bien “las
innovaciones en educación vienen del reconocimiento,
de la transformación en las formas en que las personas
aprenden y la capacidad de ese aprendizaje es la construc-
ción colectiva que tiene que ser promovida por el agente
que impulsa las dinámicas…entender que el foco debe
darse hacia el aprendizaje y no necesariamente hacia la
enseñanza, que implica una transformación de las media-
ciones, una transformación de la forma en que pensamos”
(Ex_MG_3_3:17).
Asimismo, las formas de planificación y gestión que se
tienen en las universidades son muy lineales y si se de-
sea trasladar a la gestión de la innovación, el ciclo PHVA
(ciclo de Deming), es un proceso complejo, por cuanto
al profesorado se le pide hacer investigación (4 horas),
docencia (3 horas) y extensión. De tal manera que, como
los sostiene uno de los expertos, “pensamos que una ló-
gica como esta va a conseguir los resultados, creo que un
reto grande es que tenemos que innovar en las formas de
la gestión de la calidad e innovación” (Ex_MG_3_3:23).
Y agrega este experto, “…si seguimos pensando que el
profesor dicte clase, haga una reflexión y con eso basta,
no creamos instancias, procesos, estrategias que se en-
foquen en identificar que hay que mejorar las cosas que
hacemos en función de una calidad que debería transitar
a excelencia” (Ex_MG_3_3:21). En este sentido, “…lo
más interesante del área de innovación educativa es el
cambio constante y la innovación constante… no pueden
participar personas que hagan siempre lo mismo, sino que
requiere de una personalidad que siempre esté buscando
la mejora continua… cuando verdaderamente las innova-
ciones que hacemos consiguen ayudar y promover cam-
bios” (Ex_AI_4_4:1).
Asimismo, la innovación debe “crear nuevos modelos,
sobre todo, modelos muy exclusivos de lo que somos
los latinoamericanos, y ahí es donde entra la innovación,
cómo crear cosas que realmente trabajen para lo que so-
mos y lo que queremos, de qué manera podemos inven-
tar, crear nuevos modelos que puedan trabajar muy bien
con nosotros, y que nos gusten, sacando resultados muy
buenos, que pueden ser aprendices de otras cosas” (Ex_
DR_2_2:16). Y agrega otro especialista, “la innovación
conseguiría que los costos se redujeran a un punto tal que
el acceso a conocimiento materializado en innovaciones
fuera amplio y esto permitiera una mejor calidad de vida
en términos generales” (Ex_MG_3_3:10).
En ese sentido, un entrevistado destaca, “me agrada mu-
cho la idea que ustedes tienen de innovación, y ahí es
donde he puesto a participar a los alumnos, porque ellos
son una fuente de ideas nuevas, por ejemplo, cada semes-
tre meto a mis alumnos a una empresa y ellos se encargan
de hacer una mejora y hasta el momento, ningún cliente
se ha quejado”. (Ex_DR_2_2:14).
En ese sentido, al igual que en calidad, una experta des-
taca la importancia de contar con una unidad que se en-
cargue de promover la gestión de la innovación, para que
su liderazgo sea sostenible, “…porque sin innovación las
escuelas pierden su capacidad de actuar en relación con
su propio posicionamiento…y si una escuela no tiene una
unidad que se encargue de analizar un poco de qué es lo
que está sucediendo en el mercado, qué tipo de aprendi-
zaje requieren las empresas y por lo tanto, qué cambios
tenemos que ir introduciendo a nuestras formaciones, es
muy fácil que en las escuelas perdamos la relevancia”
(Ex_AI_4_4:5).
En el caso de una de las instituciones de Educación Su-
perior europeas, uno de los expertos destaca que, lo que
se hace es obtener las ideas de innovación por parte de
las personas que las hacen en el área donde las están ejer-
ciendo (ej. centros o laboratorios). De tal manera que, se
fomentan y financian los proyectos de innovación educa-
tiva en cada uno de esos centros para tener una panorámi-
ca general. Explica que “estamos elaborando un reposito-
rio donde todo el personal puede acceder a los proyectos
de innovación para inspirarse o bien aplicar directamente
las estrategias innovativas o incluso transformarlas a su
ámbito de especialidad” (Ex_FS_8_8:6)
Algunos de los especialistas señalan que “es necesario
sectorizar o estratificar esta cuestión de la innovación,
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en la Educación Superior. Una mirada crítica.
ver qué funciona y qué no funciona, para ir depurando,
que esa es la mejora continua, hasta que nuestra curva de
aprendizaje se vuelva asintótica, entonces es el momento
de decir lo que está funcionando para luego ir a otra parte
que necesite mejora” (Ex_DR_2_2:17).
Otro experto destaca que, a lo largo de la escuela y del
colegio se trata de que el estudiante repita lo que se le
enseña, mientras que, “… en el kínder fue píntelo como
usted quiera, dibújelo como usted quiera, haga una escul-
tura como usted quiera y así debería de ser toda la edu-
cación… ahora vamos a la universidad y la universidad
tiene una responsabilidad enorme en despertar en sus lí-
deres nuevamente esa capacidad y ese potencial hacia la
excelencia… para mí eso es calidad y hace la innovación,
es probar a hacer cosas diferentes, experimentar, empren-
der y entender esta cultura” (Ex_EG_14_14:4).
Asimismo, destacan el papel del liderazgo vinculado a
la calidad y la innovación, a fin de que haya un respe-
to al potencial creador, a la posibilidad de experimentar,
emprender y entender la cultura. Al respecto, un experto
menciona, “a los muchachos que tenemos en las univer-
sidades yo siempre les digo, inclusive a nivel de posgra-
do, que se den cuenta de que ustedes son ganadores y lo
agradecidos que deberían estar con la vida… que piensen
en todos sus compañeros de escuela en donde están…, ya
hay un liderazgo tácito, hay un liderazgo que no queda
más remedio, si voy a ser líder me van a volver a ver, qué
está haciendo la persona que se graduó de la universidad,
entonces voy a reconocer esa responsabilidad que tengo
de ser líder. Entonces la universidad tiene que despertar
en ese líder la búsqueda de la excelencia, de la calidad y
la búsqueda de la innovación” (Ex_EG_14_14:3).
Dentro de las tendencias en la gestión de la calidad y
la innovación, la acreditación se entiende asociada a esta
temática (Ex_BN_16_16:8). Un experto internacional
explicó después de analizar brevemente la situación que
vive Colombia, Argentina y Perú, que se requiere un apo-
yo sostenido del Estado en estos procesos, así como in-
centivos para el personal docente y sistemas de calidad
rigurosos, pues considera que “la región no tenía sistemas
de aseguración de la calidad, mucha educación tiene una
calidad muy dispar” (Ex_MG_3_3:28).
Por otra parte, desde la experiencia de una experta con-
sultada, en España, algunas instituciones como ESADE
“han empezado acreditando título a título y … lo que te
marca ahora mismo las leyes es que, si tienes tu sistema
certificado más la mitad de tus títulos acreditados, enton-
ces a partir de este momento eres como autoacreditado,
es decir acreditamos cada cinco años a nivel institucio-
nal, no programa por programa”, (Ex_XR_13_13:21).
Esta evolución es necesaria para evitar sobrecargas de
trabajo, tanto para la institución como para las agencias
acreditadoras. Incluso, explica que, la tendencia es orien-
tar hacia acreditaciones internacionales, con una visión
más estratégica de la institución, que sea capaz de auto-
gestionarse y autoevaluarse de manera continua.
Y destaca otra consulta, “hay que tener mucho cuidado
porque innovación es un término de moda y calidad es
un término que ha pasado de moda, entonces vamos a
ver. Poner un término de moda y a su vez que un tér-
mino pase de moda no tiene nada que ver con la reali-
dad…la calidad ha existido por siempre, la innovación
también ha existido por siempre; entonces de qué otra
manera estaría la humanidad en este momento pensando
en colonizar Marte si no fuera por ese espíritu de curiosi-
dad y de experimentación y de nunca estar tranquilo…”
(Ex_EG_14_14:5). Y añade, “me preocupa en las univer-
sidades,… que tiren programas de innovación, usen la
palabra innovación porque está de moda, entonces que
desconozcan la palabra calidad porque ya pasó de moda y
la calidad no puede pasar de moda y la innovación no es
una moda ambas son una realidad de la humanidad. No
podemos estar donde estamos si no fuera por esas dos co-
sas…” (Ex_EG_14_14:5). Por lo tanto, considera que no
se puede entender un curso de innovación sino está acom-
pañado de un laboratorio de innovación, donde “hay dos
rutas, tengo un curso de Innovación porque ahora todo el
mundo tiene curso innovación y me leo cinco libros…o
tengo un curso Innovación porque lo tengo en el cora-
zón” ( Ex_EG_14_14:5).
En contraste, hay otras tendencias “menos coquetas” que
tienen hasta una connotación negativa, que es “aumentar
el reto que hay en las universidades, hay quienes lo lla-
man “exigencia o rigor” pues se asume que por muchos
motivos las universidades han bajado el rigor, se nota en
las calificaciones, cantidad de horas que los jóvenes in-
vierten haciendo tareas fuera del salón, qué tan involucra-
dos están. Entonces, acá hay una segunda tendencia que
dice que la falta de rigor o exigencia o reto académico”
( Ex_BF_7_7:9).
Sin embargo, para otro experto, la disciplina tiene otra
acepción. Desde su perspectiva “todas aquellas institu-
ciones que someten sus procesos a disciplina son las
que empiezan a brillar, por ejemplo, en España, ESA-
DE…, aquellas instituciones que incorporen disciplina
son las que van a tener éxito… la disciplina es un elemen-
to esencial, no el único, pero sí esencial, y la disciplina
debe empezar a todos los niveles y en todas las funcio-
nes” ( Ex_DR_2_2:18).
Otra de las tendencias sobre gestión de la calidad e inno-
vación se evidencia en los logros estudiantiles (student
outcomes), que implica que “ya no quiero saber cuántos
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Zeledón, M., Castro, C. Araya Z. Perspectivas sobre calidad e innovación
en la Educación Superior. Una mirada crítica.
profesores tiene con doctorado, ni cuántos ensayos, ni
qué porcentaje del curso se cumplió, sino queremos saber
qué tanto el estudiante adquirió los student outcomes que
tú prometiste.
Otra tendencia se orienta a la producción académica, a la
medición del prestigio según las aportaciones científicas.
Por ejemplo, “en USA se ha creado una asociación que
intenta evaluar la producción académica no desde la ló-
gica de las bases de datos y estos sino desde el prestigio
por las aportaciones científicas que han hecho a la comu-
nidad, claro aún es un poco ambiguo, pero fruto de todo el
debate que están teniendo, dicen tenemos que refugiarnos
en esto” ( Ex_MG_3_3:27).
Adicionalmente, hay una tendencia que está cobrando
fuerza muy rápidamente y tiene que ver con todo este es-
fuerzo de asumir el proceso educativo desde la perspecti-
va del estudiante y no desde la del profesor o el programa,
lo que se conoce como student engagement. Se refiere
a la participación, compromiso e involucramiento del
estudiante, de tal manera que, “en la medida en que un
estudiante se engancha o es capturado por la experiencia
educativa, más posibilidades hay de que le guste, le dedi-
que más tiempo y persista hasta su graduación. Y eso en
esencia, es el éxito estudiantil: es un joven que aprendió
mucho y se graduó. Y eso va a pasar si se engancha. Por
eso esta tendencia de la calidad universitaria, de ver qué
es el student engagement, cómo provocarlo, cómo pro-
moverlo” (Ex_BF_7_7:8), resulta esencial en la actuali-
dad.
Discusión
Los criterios que se recogen de las personas expertas
consultadas en torno a la perspectiva sobre la calidad y
la innovación dentro de Educación Superior, muestra el
carácter polisémico y multidimensional de estos térmi-
nos, pero sobretodo su complementariedad, como un bi-
nomio que resulta esencial en las universidades. Aunque
las distintas acepciones del término innovación revelan
su complejidad a lo largo de la historia, su abordaje den-
tro de la dinámica educativa emerge en Estados Unidos,
dentro de la década de los cincuenta y ochenta (Hannan
y Silver, 2005), asociado al pensamiento estratégico edu-
cacional con los aportes de B.F. Skinner. Posteriormente,
en la década de los ochenta, los términos “innovación”
y “cambio” se usaron frecuente e indistintamente y se
convirtieron en palabras claves en la política y normativa
educacional. Su significado se centró especialmente en
el desarrollo de unas estrategias para alcanzar un rendi-
miento exitoso en los campos de la industria y el comer-
cio, así como se vinculaba al ámbito educativo, con el
empleo de la “nueva tecnología” dirigida a la mejora de
los aprendizajes.
Según Rivas (2000), la innovación en el ámbito educativo
amerita un proceso sistemático y consistente de incorpo-
ración de algo nuevo dentro del engranaje del sistema ins-
titucional, que resulta en la modificación de su estructura
y operaciones, de tal manera que, se mejoran los efectos
en el alcance de sus objetivos y metas educativas. En este
proceso, el profesorado se convierte,
…en el animador y facilitador de un amplio proceso de
comunicación en doble vía y en todas las direcciones po-
sibles, como medio fundamental para estimular la creati-
vidad, la innovación y el cambio, que contribuyen a situar
a la universidad a la altura de los requerimientos y posibi-
lidades no sólo de nuestra época sino de los que deman-
dará irreversiblemente el futuro” (Villa et al, 2007, p.25).
Articulado a este planteamiento, el personal experto en-
trevistado señala que en la educación, la innovación es
vital. No se debe pensar que la innovación se deriva de
los cambios técnicos o tecnológicos como la inclusión de
las tecnologías de la información y comunicación, o de la
utilización de plataformas electrónicas, tal y como Han-
nan y Silver (2005) lo describían en la evolución de este
concepto, sino más bien “las innovaciones en educación
vienen del reconocimiento, de la transformación en las
formas en que las personas aprenden y la capacidad de
ese aprendizaje es la construcción colectiva que tiene que
ser promovida por el agente que impulsa las dinámicas…
entender que el foco debe darse hacia el aprendizaje y
no necesariamente hacia la enseñanza, que implica una
transformación de las mediaciones, una transformación
de la forma en que pensamos” (Ex_MG_3_3:17).
Ahora bien, como mencionaron las personas consultadas,
hace aproximadamente 50 años, el movimiento moderno
de la calidad, se inicia en la industria manufacturera como
respuesta de la competencia a la demanda de la gente que
exigía mejores productos y servicios. Este comienzo en
la industria manufacturera se inspiró en el milagro japo-
nés, de tal manera que, el concepto se asume “desde la
perspectiva de satisfacción del cliente” (Ex_MG_3_3:2).
Sin embargo, el planteamiento sobre el enfoque de la
Calidad de principios de siglo ha transitado desde una
perspectiva más reduccionista centrada en el producto o
servicio, en la detección de errores y su corrección hasta
un posicionamiento más integral que acoge a todas las
actividades de la organización.
Fue en la década de los 80 cuando aparece el término Ca-
lidad Total en los Estados Unidos, en 1999 la European
Foundation for Quality Management (EFQM) adopta el
concepto “Excelencia”, inspirado en el movimiento To-
tal Quality Management, cuya dinámica se rige por los
siguientes principios: a) la educación como servicio que
prepara al individuo para la vida y para el desarrollo de
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Yulök Revista de Innovación Académica, ISSN 2215-5147, Vol. 6, N.º 2
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Zeledón, M., Castro, C. Araya Z. Perspectivas sobre calidad e innovación
en la Educación Superior. Una mirada crítica.
todas sus potencialidades, b) los miembros de la comu-
nidad educativa deben compartir la autoridad en la toma
de decisiones, c) Análisis de los resultados obtenidos en
cada servicio prestado, d) Evaluación continua, d) Plani-
ficación continua basada en los datos de la evaluación,
e) Satisfacción del cliente y f) Control, establecido con
la participación de los agentes del proceso educativo
(Muñoz y Sarasúa, 2005, p. 19).
En ese sentido, García-Jiménez (2016) destaca que, el
concepto de excelencia en el ámbito educativo es un
“constructo multidimensional que puede definirse en tér-
minos de proceso, producto y meta” (p.83). Cuando se
habla de “proceso” se vincula al ámbito de la enseñanza,
a la evaluación, a los recursos, a la integración entre la
docencia y la investigación; así como de los elementos
menos tangibles, como el compromiso académico del
profesorado y de los estudiantes, de los programas y cur-
sos gestionados desde la libertad de cátedra, del acceso y
la equidad. Desde la visión de “producto”, la excelencia
se entiende, por medio de los indicadores de rendimiento,
de satisfacción de los grupos de interés y de la respon-
sabilidad social y, finalmente, desde la “meta” se plas-
ma desde la planificación estratégica que llevan a cabo
las instituciones educativas, con su visión de futuro y su
propia acepción de la enseñanza. De ahí que, el perso-
nal experto entrevistado enfatiza que, “definitivamente la
calidad es un ingrediente fundamental en las universida-
des” (Ex_BF_7_7:7; Ex_LJ_15_15:2; Ex_XR_13_13:5).
Además, “es fruto de una transformación sistémica muy
importante que vivieron las democracias occidentales”
(Ex_MG_3_3:6), “es el punto número uno sobre el que
giran todas las demás cosas” (Ex_BN_2_2:5).
Por otra parte, asocian la perspectiva de calidad con la
cultura de la institución vinculada a la sensibilización,
formación y compromiso de los distintos grupos de inte-
rés. Comprender que este proceso aporta mucho valor a la
institución, de tal manera que, todos deben involucrarse
“…para mí este es el gran reto…conseguir que a nivel de
toda la institución haya este proceso de entrar en la cultu-
ra de calidad” (Ex_XR_13:4) para que no sólo se queden
en los equipos directivos. Aunque, la formación de las
autoridades es un ejercicio estratégico que abre la opor-
tunidad de dar ejemplo y posibilita la sensibilización por
niveles de los distintos actores claves (clientes internos y
externos) (Ex_DR_2_2:5).
Ahora bien, esta relación de la calidad con el ser humano
y su actuación ética resulta esencial pues como lo enfatiza
Bolívar (2006), “se requiere construir una cultura univer-
sitaria donde el desarrollo moral y del ciudadano estén
inmersos en la forma de organizar el trabajo y en la vida
cotidiana de la institución” (p.112). Y agrega,
Las facultades universitarias tienen, pues, una res-
ponsabilidad en educar a los universitarios como
ciudadanos activos, comprometidos en el servicio
a otros y en la mejora de la comunidad, lo que su-
pone reconocer la obligación de que ciertos valores
(morales y cívicos) deben estar explícitamente en
los objetivos y prácticas de la institución (p.114).
De igual manera, los especialistas destacan el papel del
liderazgo vinculado a la calidad y la innovación, a fin de
que haya un respeto al potencial creador, a la posibili-
dad de experimentar, emprender y entender la cultura.
Por ello, señalan que es muy importante tener claro
“¿cuál es el objetivo institucional?” (Ex_AI_4_4:18), es
decir, ¿cuál es la visión de las Universidades? ¿Cuál es su
Querer Ser (González y Santamaría, 2013). Esto conlleva
saber ¿a dónde se quiere llegar? y para ello, se debe partir
de un proceso de diagnóstico que involucre a quienes han
empezado a hacer cosas innovadoras, para que sean reco-
nocidos y valorados desde el primer momento, al hacer
manifiesto el interés de la institución de seguir contando
con estas personas que ayuden en el desarrollo de pro-
yectos y en el acompañamiento a otros colegas. La idea
es que sean líderes reconocidos y que se les considere el
tiempo que invierten en procesos innovadores, dentro de
su plan de trabajo, para que “desde el primer momento se
ponga valor a las cosas que ya existen” (Ex_AI_4_4:18).
Alineado a este planteamiento, otro experto considera lo
difícil que resulta cambiar la estructura de la universidad
y la necesidad de reconocer las horas que se dedican a in-
novar (ya hay universidades que lo hacen). Hay que em-
pezar a valorar esta inversión de tiempo, esfuerzo y de-
dicación, recompensar de alguna manera “para que haya
más gente que lo quiera hacer, pero eso también implica
que se tenga que traducir en prácticas docentes distintas,
si no se produce fatiga, no podés seguir haciendo lo de
siempre” (Ex_FS_8_8:13).
Por ello sugieren la importancia de contar con una unidad
que se encargue de promover la gestión de la innovación
y la calidad para que su liderazgo sea sostenible “…por-
que sin innovación las escuelas pierden su capacidad de
actuar en relación con su propio posicionamiento” (Ex_
AI_4_4:5) y sin calidad, es inimaginable la transforma-
ción y mejora continua de las universidades. De ahí, la
importancia de un modelo de gestión participativo, pues
como lo explica Zaballa (2000), dentro de los objetivos
que se plantean para generar esta espiral envolvente que
involucre a las distintas instancias y miembros de la co-
munidad universitaria, se requiere: a) implementar una
estrategia de dirección que unifique y oriente los esfuer-
zos hacia la mejora continua; b) diseñar una estructura
que garantice la gestión y sostenibilidad de esta estra-
tegia; c) fortalecer la cultura universitaria mediante un
cambio educativo orientado hacia la innovación y la cali-
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Zeledón, M., Castro, C. Araya Z. Perspectivas sobre calidad e innovación
en la Educación Superior. Una mirada crítica.
dad; d) establecer sistemas para evaluar los avances y el
cumplimiento de los indicadores de innovación y calidad;
e) establecer sistemas de comunicación y reconocimiento
de los resultados de los procesos de innovación y de cali-
dad; f) aplicar metodologías para emprender proyectos e
iniciativas de mejora continua y g) fomentar la participa-
ción, el trabajo en equipo y el compromiso por la innova-
ción y la calidad (Zeledón y Araya, 2019).
En este sentido, cuestiona un experto, “¿dónde está el
mayor reto que tenemos en investigación en innovación?
Y sumaría, ¿cuánto desafío conlleva la investigación en
calidad, focalizada en la gestión de instituciones educa-
tivas que, como las universidades, generan un impac-
to no solo en los proyectos de vida de cada uno de los
miembros de la comunidad universitaria, sino en quie-
nes se benefician de su Saber Hacer? Esto implica entre
otros elementos, saber “qué tanto el estudiante adquirió
student outcomes que tú prometiste” ( Ex_BF_7_7:10).
Se trata de que la investigación aporte a la transforma-
ción, atienda las necesidades de las comunidades, im-
pacte el comportamiento y el bienestar de los distintos
grupos sociales.
Conclusiones
Los resultados significativos de la fase de la consulta a
personal experto nacional e internacional, que se recogen
en este trabajo sobre la gestión de la calidad e innova-
ción evidencian cómo estas voces se entretejen en una
serie de redes conceptuales y metodológicas para rea-
firmar la importancia de este binomio, en la Educación
Superior. Este escenario, desde donde las Facultades y
Escuelas de Negocios se erigen, evidencia la necesidad
de que la “excelencia” se nutra de saberes y prácticas
colaborativas que aporten al fortalecimiento del ADN de
las organizaciones. Esta amalgama de criterios alrededor
de estos tópicos, reconoce desde una mirada crítica que,
la construcción de una cultura institucional orientada a la
calidad e innovación inicia desde el compromiso y deter-
minación de los equipos directivos, pero de manera inte-
rrelacionada con los colaboradores que ya han empezado
prácticas y acciones innovadoras. Este reconocimiento y
valoración se convierte en un detonante que, como onda
expansiva penetra y envuelve al sistema para reconfigu-
rar y fortalecerse desde nuevos enfoques y estrategias.
Es la universidad el escenario idóneo desde donde for-
mamos mejores líderes, profesionales con mirada críti-
ca y un espíritu emprendedor, con voluntad de servicio
y comprometidos con la excelencia en su Ser y Hacer. Se
espera en próximos trabajos ampliar las apreciaciones de
personas expertas que en esta ponencia se han sintetizado
y, de igual manera, sumar nuevas voces de autoridades y
equipos de calidad y acreditación que fueron consultados
dentro del proyecto de investigación que da sustento a
este abordaje científico.
El profesor Ishikawa sostenía que, “la calidad empieza por
la educación y termina con la educación.” (Merli, 2007,
p.15), esto significa desde el enfoque kaisen, “la cons-
tante mejora del resultado”. Por ello, el reconocimiento
y socialización de las percepciones, sentires y buenas
prácticas del personal experto en torno a la gestión de
la calidad y la innovación, espera contribuir y animar al
aprendizaje colaborativo que desde distintas rutas, dibu-
jan las instituciones educativas. Solo desde la humildad
de sabernos que “siempre podemos ser mejores” (Zele-
dón y Chavarría, 2000) se fortalecerán los esfuerzos o se
redireccionarán los timones hacia nuevas oportunidades.
El empoderamiento y la pasión que genera la calidad y
la innovación en la experiencia vital de las personas y
en la sostenibilidad de los ecosistemas universitarios, lo
sintetiza uno de los expertos (Ex_EG_14_14:5) cuando
puntualiza “la innovación es el más grande anhelo del
espíritu humano o el más grande resultado del espíritu
humano”.
Agradecimientos
Nuestro reconocimiento y gratitud al personal experto
nacional e internacional que mostraron interés y genero-
sidad para compartir sus saberes en torno a la gestión de
la calidad y la innovación. A las autoridades de la Vice-
rrectoría de Investigación y de la Escuela de Administra-
ción de Negocios de la Universidad de Costa Rica, por
el apoyo recibido para llevar a cabo el estudio. Asimis-
mo, valoramos las contribuciones del MSc.Adrián Vargas
Coto y de la Licda. Katherine Vindas Sánchez, en la revi-
sión de los instrumentos para la recolección de los datos
y en el manejo del Programa Atlas.ti para la organización,
análisis e interpretación de la información cualitativa. A
los y las estudiantes asistentes que participaron con en-
trega, compromiso y dedicación en las diferentes tareas,
actividades y soportes requeridos a lo largo del proceso
investigativo, especialmente a Esteban Matheu Gamboa,
Marilú Morales Ureña y Felipe Godínez Tobón.
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