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Yulök Revista de Innovación Académica, ISSN 2215-5147, Vol. 8, N.º 1
Enero-Junio 2024, pp. 102-122
Sandoval, C. y Brenes, J. (2024). Modelos de negocios y economía circular: Grado de circularidad
y adaptaciones en los modelos.
Modelos de negocios y economía circular:
Grado de circularidad y adaptaciones en los modelos
Carlos Sandoval Álvarez
Universidad de Costa Rica, Escuela de Administración de Negocios, San José, Costa Rica.
carlos.sandovalalvarez@ucr.ac.cr
https://orcid.org/0000-0003-1166-5684
Resumen
La transición hacia una economía circular conduce a las empresas a repensar su modelo de negocios. Este estudio
exploratorio tiene el propósito profundizar en el tipo de acciones o prácticas que implementan las empresas cuando
adoptan los principios de economía circular, cómo impactan dichas prácticas a sus modelos de negocios y determinar el
grado de circularidad que llega a alcanzar un modelo de negocio. Para ello se analizan dos casos de estudio de empre-
sas industriales en transición hacia una economía circular. Los hallazgos de esta investigación sugieren que el tipo de
prácticas de circularidad es algo distintivo e idiosincrático para cada tipo de negocio. Además, las prácticas implemen-
tadas se concentran e impactan en mayor medida a la red de valor que a la propuesta de valor del modelo de negocio.
Por último, el grado circularidad de la red de valor y de la propuesta de valor de un modelo de negocio pueden diferir
entre sí y dependen de los objetivos de la empresa, la magnitud y el tipo de prácticas implementadas.
Palabras clave: Modelos de negocios, Economía circular, Estrategia empresarial, Sostenibilidad, Red de valor, Pro-
puesta de valor.
Abstract
The transition to a circular economy leads companies to rethink their business model. This exploratory study has the
purpose of delving deeper into the kind of actions or practices companies implement when they adopt the principles
of circular economy, how these practices impact their business models and determine the degree of circularity that a
business model achieves. To this end, two case studies of industrial companies in transition to a circular economy are
analyzed. The findings of this research suggest that the type of circularity practices is distinctive and idiosyncratic to
each type of business. In addition, the practices implemented are more focused on the value network than the value
proposition of the business model. Lastly, the degree of circularity of the value network and of the value proposition
of a business model may differ from each other, and depend on the company’s objectives, the magnitude and type of
practices implemented, and the type of circularity practices implemented.
Keywords: Business Models, Circular Economy, Business Strategy, Sustainability, Value Network, Value Proposition.
Business models and a circular economy:
Degree of circularity and adaptations in models
Referencia/ reference:
Sandoval, C. y Brenes, J. (2024). Modelos de negocios y economía circular: Grado de circularidad y adaptaciones en los mode-
los. Yulök Revista de Innovación Académica, Vol.8 (1), 102-122. https://doi.org/10.47633/azaqr997
Recibido: 23 de setiembre 2023 Aceptado: 28 de noviembre 2023
Juan Daniel Brenes Araya
Universidad de Costa Rica, Escuela de Administración de Negocios, San José, Costa Rica.
juandaniel.brenes@ucr.ac.cr
https://orcid.org/0009-0001-4948-2704
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y adaptaciones en los modelos.
1. Introducción
El crecimiento y desarrollo económico basado en un mo-
delo de economía lineal ya no es factible en un planeta
con recursos finitos y con una capacidad cada vez más li-
mitada para absorber la gran cantidad de desechos que la
sociedad mundial produce (Prieto-Sandoval, et al, 2018).
La economía circular, como nuevo paradigma y alterna-
tiva de desarrollo económico y empresarial promueve la
adopción de un sistema de producción y comercialización
que sea cíclico y regenerativo, en el cual, el uso de re-
cursos, materias primas, emisiones de energía y desechos
son minimizados, ya sea reduciendo la velocidad del ci-
clo productivo o simplificando (Valencia et al., 2023).
Lo anterior podría lograrse mediante diversas prácticas
como la reparación, la reutilización, la remanufactura de
productos, así como también mediante modificaciones y
rediseños que alarguen la vida útil de los bienes (Geiss-
doerfer et al., 2017).
La economía circular ha generado una enorme atención a
nivel global (Yáñez, 2021). Sin embargo, existe una can-
tidad aún escasa de estudios empíricos al respecto. Algu-
nos académicos han abordado el tema solo teóricamente
y desde perspectivas o corrientes de pensamiento tan di-
versas como: la Ecología Industrial, (e.g. Saavedra et al.,
2018), Biomímesis (e.g. Quirós, 2020), Capitalismo Na-
tural (e.g. Hawken, et al., 2013), Gobernanza Ambiental
(e.g. Flynn, & Hacking, 2019), entre otros. También se ha
estudiado el tema a nivel de países (e.g. Ogunmakinde,
2019), y sectores productivos (e.g. Leising, et al., 2018;
Ghisellini, et al., 2016). No es sino hasta hace poco tiem-
po que se empezó a estudiar desde la perspectiva de la
Gestión Estratégica Empresarial. Destaca el reciente y
creciente interés investigativo por la economía circular y
su impacto en los modelos de negocios (e.g.; Centobelli,
et al., 2020, Fraccascia et al., 2019; Plannnig, 2017).
De acuerdo con algunos académicos, la literatura e inves-
tigaciones existentes aún no son suficientes para poder
comprender cómo impacta la adopción de los principios
de economía circular al modelo de negocio de una em-
presa, y si se pueden adaptar o rediseñar los modelos de
negocio a los principios de la economía circular y los
desafíos que ello conlleva (e.g., Centobelli et al., 2020,
Fraccascia et al., 2019). Otros académicos sostienen que
es necesario adentrarse en el conocimiento de aquellas
estrategias y prácticas de gestión de economía circular
que verdaderamente puedan crear, transferir y capturar
valor para las empresas y sus clientes (Linder & Willian-
der, 2017; Massa et al., 2017), en otras palabras, cuáles
estrategias o prácticas circulares impactan al modelo de
negocios y cuáles no. Por su parte, Centobelli et al (2020)
afirman que: “existe un terreno fértil para la aplicación
sistemática de investigaciones en la intersección entre la
economía circular y el campo de la gestión estratégica,
que pide a los académicos profundizar en el papel de la
economía circular para el diseño de modelos de negocios
de las empresas” (p.1743).
Esta propuesta de investigación es de carácter explora-
torio y tiene como propósito profundizar en las prácticas
que implementa una empresa que adopta los principios
de economía circular y su impacto en su modelo de nego-
cio. En específico, interesa conocer: (1) ¿Qué acciones o
prácticas implementan las empresas para tratar de adaptar
su modelo de negocio tradicional (lineal) en un modelo
de negocio circular? (2) ¿Dónde impactan específicamen-
te estás prácticas en el modelo de negocios a fin de crear
valor para la empresa y sus clientes? (3) Determinar el
grado de circularidad que alcanza un modelo de negocio.
Para dar respuesta a lo anterior, se utilizará como base
teórica la literatura reciente sobre los principios de eco-
nomía circular y literatura sobre el modelo de negocio
según lo propuesto por Osterwalder y Pigneur (2011) y
Urbinati et al. (2017). Se analizan dos casos de estudio
de dos empresas industriales costarricenses de renombre
en el país, las cuales, se han acogido abiertamente a las
prácticas sostenibles y a un proceso de transición hacia
una economía circular.
En Costa Rica, como en el resto del mundo, existe to-
davía un número considerablemente escaso de empresas
que expresamente han declarado haber adoptado los prin-
cipios de economía circular. Pese a ello, el país es un re-
ferente de gestión y protección ambiental para el mundo,
puesto que ha realizado esfuerzos para incentivar la ges-
tión sostenible en la producción, la carbono-neutralidad
empresarial, el manejo responsable de aguas y desechos,
la protección de bosques y reservas, y un sin número de
cambios para promover las compras estatales “verdes”. A
nivel de privado, un número importante de empresas en el
país realizan acciones muy concretas a favor del reciclaje,
la gestión de residuos y desechos, el manejo y conserva-
ción de suelos y del recurso hídrico, la conservación y
protección de los recursos naturales (usualmente a través
de programas como bandera azul, entre otros). Diversas
empresas llevan a cabo procesos de ecoeficiencia energé-
tica y de descarbonización organizacional, incluso certi-
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y adaptaciones en los modelos.
ficando tales procesos. Estas acciones empresariales son
loables mas no suficientes para una verdadera transición
empresarial hacia una economía circular. De acuerdo con
expertos, la verdadera transformación empresarial hacia
una economía circular implica una adaptación o cambio
radical en sus modelos de negocios (Planung, 2018).
Finalmente, es necesario señalar que esta investigación
se apoya en técnicas de estudio de casos para su realiza-
ción. Un estudio de caso es pertinente para la exploración
inductiva de fenómenos muy poco conocidos (Gammel-
gaard, 2017), como es el caso de empresas en transición
hacia una economía.
El resto de este artículo se organiza de la siguiente ma-
nera: seguidamente el marco teórico. Acto seguido se
explica la metodología empleada y luego se presenta los
hallazgos del estudio y las conclusiones de esta investi-
gación.
2. Marco teórico
2.1. Economía circular como alternativa de desarro-
llo económico y de negocios
La economía global se ha caracterizado por ser lineal
durante décadas (disponer de materiales-fabricar-usar-
desechar), lo cual ha tenido serias repercusiones para el
ambiente. Por ejemplo, cada año, se vierten a los océanos
alrededor de 8 millones de toneladas de plástico. La pro-
ducción de cemento libera a la atmósfera por año tanto
dióxido de carbono como 300 millones de automóviles.
Las emisiones de gases de efecto invernadero se han dis-
parado, y pese a esto, se estima que el consumo mun-
dial se duplicará para el año 2050 (UNEP, 2017). Ante
tal tensión ambiental (aunada a las luchas globales entre
países por el acceso a las materias primas, cada vez más
escasas), varios científicos y académicos han llegado a
considerar como insostenible el actual modelo lineal de
desarrollo económico (Geng et al., 2019). En este con-
texto surge la economía circular como una alternativa de
desarrollo que podría dar lugar a beneficios ecológicos y
económicos. De acuerdo con el World Economic Forum
(2014), la economía circular representa en el mundo
oportunidades comerciales estimadas en miles de millo-
nes de dólares y tiene un enorme potencial de innovación
y de creación de empleo. Sin embargo, se estima que tan
solo el 8,6% de las empresas alrededor del mundo han
acogido, al menos de forma incipiente, alguna práctica de
economía circular.
La economía circular implica la creación de un sistema
regenerativo en el que la entrada de recursos, los de-
sechos, la emisión y la fuga de energía se minimizan a
través de principios y prácticas de reciclaje, reparación,
reutilización, remanufactura, restauración, rediseño de
productos/ servicios, así como también del rechazo al
consumo de ciertos materiales y del repensar o innovar
en productos ambientalmente sostenibles (Geissdoerfer
et al., 2017). El objetivo supremo en una economía cir-
cular es mantener el valor y la utilidad de los productos,
materiales y componentes durante el mayor tiempo po-
sible, de esta forma reduce el impacto climático, brinda
oportunidades para nuevos productos servicios y ofrece
nuevos niveles de eficiencia económica y productividad
de recursos (Ghosh, 2020).
De acuerdo con expertos de la Ellen MacArthur Founda-
tion (2013), el modelo circular se basaba en la implemen-
tación de tres grandes principios fundamentales: elimi-
nar residuos y contaminación desde el diseño, mantener
productos y materiales en uso, y, por último, regenerar
sistemas naturales. Por lo general, la literatura se refiere
a estos principios simplemente como las 3R: “reducir”,
“reutilizar” y “reciclar” (e.g. Geng, et al., 2019; Kirchhe-
rr et al., 2017; Liu et al., 2017; Suárez-Eiroa et al., 2019).
A las 3R se le han ido incorporando otros principios como
“recuperar”, “reparar” y “remanufacturar”, “rechazar”
“rediseñar” y “repensar” para obtener un marco 9R, los
cuales propician un ciclo de producción más cerrado y de
múltiples ciclos vida del producto que dan como resulta-
do una producción más sustentable (Potting et al.,2017;
de Melo, 2022). Muy recientemente, hay quienes incluso
hablan de las 12R de la economía circular (e.g., Papami-
chael et al., 2023). La economía circular es muy reciente
y sigue en evolución. Sea cual fuere la cantidad de princi-
pios, la economía circular asume un ciclo de producción
continuo que preserva y aumenta el capital natural, opti-
miza los rendimientos de los recursos y minimiza los ries-
gos del sistema, ya que gestiona “stocks” finitos y flujos
de material renovable. Para Planing (2018), la transición
hacia una verdadera economía circular implica, indefecti-
blemente, una adaptación de los modelos de negocios de
las empresas. La función vital para las empresas será el
poder reinventarse a sí mismas conforme a la economía
circular (Crainer, 2013). Se argumenta que la adopción de
los principios de economía circular requiere que las em-
presas reconsideren sus cadenas de suministros, sus mo-
delos comerciales y cómo éstos crean valor mientras se
adhieren tales principios (Lüdeke-Freund, et al., 2019).
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Sandoval, C. y Brenes, J. (2024). Modelos de negocios y economía circular: Grado de circularidad
y adaptaciones en los modelos.
No obstante, su impacto transformador en los modelos
negocios ha sido aún poco explorado empíricamente, lo
que constituye un terreno amplio de investigación para los
académicos las ciencias de gestión empresarial (Awan &
Sroufe, 2022, Centobelli et al., 2020; Pieroni et al., 2019).
2.2. Modelo de negocios y la inviabilidad de un mo-
delo circular genérico
El término “modelo de negocio” no es nuevo para acadé-
micos y profesionales de la gestión de empresas. En ge-
neral, se trata de una especie de descripción, herramienta
conceptual o tipo de arquitectura para la idea de un negocio
(Zott et al., 2011). Una de las acepciones más reconoci-
das del concepto de modelo de negocio proviene de Os-
terwalder y Pigneur (2011), los cuales lo definen como
“las bases sobre las que una empresa crea, proporciona
y capta valor” (Osterwalder & Pigneur 2011, p14). Para
ellos, el modelo de negocio puede representarse mediante
un conjunto de bloques: cuatro de ellos (segmentos de
mercado, proposición de valor, canales y relaciones con
el cliente) determinan los flujos de caja y fuentes de in-
greso; mientras que tres de ellos (asociaciones, activida-
des y recursos claves) determinan la estructura de costos
del modelo de negocios. Podría además resumirse que,
de acuerdo con Osterwalder y Pigneur (2011), un modelo
de negocio comprende dos grandes conjuntos de bloques:
los que generan ingresos y los que determinan los costos
(siendo ingresos y costos, otros dos bloques del modelo)
La figura 1 ilustra el modelo de negocios con sus nue-
ve bloques, también llamados dimensiones. Las buenas
estrategias y prácticas de gestión en estos bloques pro-
porcionarían valor, mientras que, las malas prácticas, lo
destruirían.
En relación con la economía circular, académicos de di-
ferentes latitudes han teorizado y propuesto algunos es-
quemas genéricos de modelos negocios circulares a los
que las empresas pudiesen adherirse (e.g., Lüdeke-Freu-
nd, 2019, Antikainen, & Valkokari, 2016; Saidani et al.,
2019). Empero, debido a que las acciones que ejecuta una
empresa, y en general todo su comportamiento estraté-
gico, es un asunto idiosincrático y distintivo para cada
empresa, los esquemas propuestos suelen tener muy poca
transferibilidad. Lo particular y distintivo de las acciones
y estrategias por las que se decanta una empresa restringe
sustancialmente la posibilidad de se apliquen las mismas
prácticas circulares en todas ellas; ergo, limita la viabili-
dad de un modelo de negocios circular genérico aplicable
para todas las empresas por igual (Lewandosky, 2016).
Por tanto, la adaptación o transformación de un modelo
de negocio de una empresa en transición hacia una eco-
nomía circular debería ser analizado para cada caso en
particular.
Figura 1
Desagregación en bloques de un modelo de negocio
Nota: Los bloques 1 a 4 corresponden a la red de valor, y de 1 a 9 a la propuesta de valor.
Fuente: Elaboración propia y basado en Osterwalder & Pigneur (2017) y Urbinati et al. (2017)
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y adaptaciones en los modelos.
2.3. Grado de circularidad de un modelo de negocio
Otros académicos han optado por crear novedosas herra-
mientas e indicadores para determinar el grado de circu-
laridad que alcanzan los modelos de negocios (e.g., Sai-
dani et al., 2019; Urbinati, et al., 2017; Smol et al., 2017).
Uno de los trabajos más prominentes es el de Urbinati,
Chiaroni y Chiesa (2017) quienes proponen evaluar las
nuevas prácticas y estrategias de economía circular que
implementa una empresa según el impacto sobre las dos
grandes dimensiones del modelo de negocio: la propuesta
de valor y la red de valor. Estas dimensiones aluden en
esencia al conglomerado de bloques del modelo de Os-
terwalder (véase la figura 1).
De acuerdo con Urbinati et al. (2017) al evaluar el ni-
vel de circularidad de un modelo de negocio se requiere
que las acciones o “prácticas circulares” que se llevan a
cabo sean clasificadas en grados de circularidad “bajo”,
“medio bajo”, “medio-alto” y alto” basados en una ca-
tegorización genérica de circularidad dada. Para efectos
prácticos, nos referiremos a ella como la taxonomía de
Urbinati.
Por tanto, es posible ubicar cada una de las prácticas de
economía circular que afectan al modelo de negocio (en
especial aquellas que realmente puedan crear, transferir o
capturar valor para la empresa o sus clientes y que, sobre
todo, modifican la red de valor y/o de la propuesta de
valor del modelo de negocio) dentro de la taxonomía de
Urbinati. Así, por ejemplo, prácticas de reducción, reuti-
lización y reciclaje de materias primas pueden propiciar
un cambio significativo en el tipo de proveedores y mate-
riales que requiere la empresa, las cuales, transforman la
“red de valor” del modelo de negocio. Algo similar suce-
dería con la introducción de nuevas prácticas de ecodise-
ño de productos, pues impacta la red de valor.
Por otro lado, la virtualización de actividades y canales
de servicios, las estrategias como la implantación de B2C
(business to customer) la incorporación en la comunica-
ción y promoción de las “características circulares” del
producto, u ofrecer servicios de “green- leasing”, son
ejemplos de prácticas de economía circular que implican
una transformación o adaptación de la “propuesta de va-
lor” del modelo de negocios.
3. Metodología
3.1. Conveniencia del uso de estudio de casos
Dado que no existen marcos teóricos explicativos sobre
cómo las empresas adaptan sus negocios a la economía
circular, se realizó una investigación exploratoria con
apoyo de la técnica de casos de estudio para conocer en
detalle qué prácticas son implementadas para adaptar el
actual modelo de negocios a un modelo más circular y
qué dimensiones del modelo de negocio impactan tales
prácticas. Los casos de estudio son de uso frecuente para
la investigación de eventos aún poco conocidos (Gam-
melgaard, 2017) o poco explorados (Gerring, 2004). Per-
miten el análisis intensivo de uno y unos pocos objetos de
estudio, con el fin de obtener una visión holística y pro-
funda de un fenómeno en particular (Baskarada, 2014).
Debe reconocerse que, pese a su idoneidad para los fines
de esta investigación, los casos de estudio han sido tam-
bién objeto de críticas; entre ellas: abundan definiciones
ambiguas de lo que es un caso de estudio (Van Wynsber-
ghe & Khan, 2007), falta de claridad en cuanto a cuál es el
objeto de estudio y la forma en que se estudia ese objeto
(Verschuren, 2003; Flyvbjerg, 2006), carecen de protoco-
los de referencia que garanticen rigurosidad y objetividad
de su análisis (Patton & Appelbaum, 2003), entre otros.
Producto del continuo debate sobre su credibilidad, para
realizar este trabajo se ha optado por acoger el protoco-
lo de Yin (2009) de cuatro criterios que dan pie a casos
de estudios de alta relevancia, rigurosidad y objetividad.
Estos cuatro pasos son: a) Definir claramente la unidad
de estudio y la conveniencia de realizar estudios de caso
único o múltiple (esto va a depender de si la investiga-
ción es de tipo particular, es decir, si hay necesidad de
profundizar en los resultados, o si es de tipo ordinario,
es decir, hay necesidad de generalizar los resultados; b)
Determinar la viabilidad, relevancia y utilidad del caso
de estudio propuesto. c) Reforzar las evidencias del caso
de estudio al combinar diversas fuentes de información,
y d) definir a priori un proceso adecuado para el análisis
de evidencias. Basados en lo anteriormente expuesto, la
siguiente sección detalla el protocolo seguido para res-
ponder a estos cuatro aspectos.
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y adaptaciones en los modelos.
3.2. El procedimiento metodológico y de análisis de
evidencias
3.2.1. Paso uno: Definición de la unidad de estudio y
números de casos a evaluar
En primer lugar, de acuerdo con Yin (2009) un investi-
gador debe decidir si realiza su investigación basado en
el análisis de un único estudio o en casos múltiples, y
esto, de acuerdo con su objetivo de investigación. Existen
diversas opiniones sobre si el estudio de caso único o el
de caso múltiple es la mejor opción (Gustafsson 2017).
No obstante, dado que este estudio es exploratorio, versa
sobre un fenómeno poco conocido y de reciente introduc-
ción, y sobre todo el hecho de que esta investigación no
pretende la generalización de resultados, sino más bien
profundizar en las prácticas que se implementan en las
empresas que adoptan los principios de economía circu-
lar y su impacto en sus modelos de negocios, se tomó
la determinación de evaluar dos casos de estudio a pro-
fundidad. Desde una perspectiva estrictamente técnica,
se acoge las sugerencias de Meyer (2001), quién en su
obra sobre “metodología de estudio de casos”, sugiere el
estudio de dos casos. Esta autora argumenta que el deseo
de tener profundidad y una perspectiva pluralista en los
resultados implica que el número de casos a estudiar debe
ser bastante reducido, por lo que analizar dos casos resul-
ta ser conveniente y una buena idea.
Meyer (2001) argumenta además que, aunque obviamen-
te dos casos no favorecen la generalización de los resulta-
dos, sí permiten la comparación y el contraste entre casos,
así como una mirada mucho más profunda y rica de cada
uno de ellos, lo que no sería posible con múltiples ca-
sos. Mariotto et al., 2014, por su parte, aportan evidencia
empírica que sugiere que estudios de pocos casos muy
puntuales redundan en mayores beneficios para la inves-
tigación en ciencias empresariales o de gestión. Dicho lo
anterior, para este estudio se considera que el análisis de
dos empresas permite el contraste entre ellas y no socava
la realización de análisis profundos para cada una.
Por otro lado, y desde una perspectiva empírica, una plé-
tora de estudios internacionales recientes sobre economía
circular basados en el análisis de dos estudios de casos,
e incluso en un solo caso de estudio, han sido realizados
y publicados en diversas y prestigiosas revistas académi-
cas (i.e., Bressanelli et al., 2018; Campos et al., 2020;
González Dorta, 2022; Kumar et al., 2023; Krummeck,
et al., 2022; Mishra et al., 2021; Olaghere et al., 2023;
Piispanen et al., 2020; Ritch, & Siddiqui, 2023; Pollard et
al., 2023), lo cual pone de manifiesto que, para la nove-
dad del tema en cuestión, estudios basados en un número
reducido de casos parece ser lo habitual y razonable.
Finalmente, la unidad de estudio se definió como: “em-
presa que ha adoptado los principios de economía circu-
lar y está en transición hacia un negocio más circular”. Se
identificaron dos empresas que se adaptan a la definición
y que denominaremos como “empresa A” y “empresa B”.
Las unidades informantes fueron los departamentos de
gestión y ambiental y la gerencia de la empresa, ya que
de esta última depende usualmente las decisiones y estra-
tégicas que toma una empresa (Sandoval & Rank, 2022).
3.2.2. Paso dos: Relevancia y viabilidad de los casos
de estudio propuestos
De acuerdo con Prieto-Sandoval et al (2018), la situación
actual en el mundo es la más propicia para la adopción
de la economía circular. Se calcula que cerca del 90% de
los productos de consumo terminan en la basura al cabo
de seis meses. La volatilidad de los precios de las mate-
rias primas y la competencia mundial por su acceso han
dado paso a la necesidad de salvaguardar el suministro de
los recursos, lo que, además, son cada vez más escasos.
Pero también hay aspectos positivos. Se estima que la
economía circular creará oportunidades comerciales y la
generación de nuevos empleos (World Economic Forum,
2014). Dicho lo anterior, investigaciones sobre cómo im-
pacta la economía circular los modelos de negocios es un
tema actual de relevancia e interés.
De conformidad con Flyvbjerg, (2006), los casos de estu-
dio deben ser seleccionados por la capacidad de obtener
una densidad de información suficiente, en lugar de las
propiedades de generalización que la información pueda
tener. Si bien hay una escasa cantidad de empresas que
se han adherido a la economía circular tanto la empresa
A como la empresa B son empresas nacionales, abiertas
a dar a conocer sus logros ambientales y otorgar espacios
de conversación sobre el tema en cuestión. Además, fa-
cilitan con transparencia suficiente información relacio-
nada a sus prácticas de circularidad en sus informes de
gestión públicos, lo cual evidencia la viabilidad de estu-
dio propuesto.
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y adaptaciones en los modelos.
3.2 3. Paso tres: Recolección de evidencias
Las fuentes de información principales fueron entrevistas
al personal de ambas empresas. Se preparó un set de pre-
guntas guía para la sesión de entrevistas. Se realizaron seis
sesiones de encuentro en diferentes días. Se solicitó a las
empresas poder entrevistar a la persona(s) más idónea(s)
y las encargadas del tema de negocios y prácticas circula-
res desarrolladas por la empresa. Para el caso de la empre-
sa A se entrevistó a los encargados de la gestión y control
ambiental de la empresa. Para el caso de la empresa B a la
gerencia general y dueños de la empresa. Además de las
evidencias recabadas por medio de las entrevistas, se re-
visaron exhaustivamente la información contenida en los
websites de las empresas, se escrutaron los informes de
gestión públicos de ambas empresas y se realizaron visitas
a los puntos de venta donde se exhiben sus productos, con
la intención de observar sus presentaciones, etiquetados y
el tipo de mensajes de promoción que pueden contener.
La diversidad de estas fuentes nos permitió triangular
toda la información, detectar cualquier omisión de infor-
mación en las entrevistas y dar mayor robustez y confia-
bilidad a los datos obtenidos.
3.2 4. Análisis de evidencias
De acuerdo (Yin, 2009) lo óptimo para el análisis de ca-
sos sería (y de ser posible) optar por un marco de referen-
cia documentado y pertinente para el tratamiento de las
evidencias a fin restringir la subjetividad en el análisis en
la medida de lo posible. Según se mencionó anteriormen-
te, como marco de referencia para el definir y evaluar el
Tabla 1
Taxonomía del grado de economía circular de las prácti-
cas implementadas en un modelo de negocio
Nota: (*) DfR: design for reducing, DfRe: design for remanufacturing, DfD: designed for durability, DfE: designed for the environment,
DfX: design for excellence, por siglas en inglés.
Fuente: Elaboración propia (basado en la obra de Urbinati et al. 2017)
Caracterización de las prácticas en la red de valor
Grado de
circularidad
Enfoque
Enfoque en eciencia energética: reducción de emisiones y huella ambiental Bajo
Enfoque en los materiales: naturales, reciclables, duraderos, fáciles de separar. Medio-bajo
En la
Enfoque en el diseño de producto y en una de las prácticas de DfX, entre ellas DfR, DfRe,
DfD, DfE, etc (*)
Medio-alto
Producción
Enfoque en materiales e implementación de una o más prácticas de DfX Alto
Caracterización de las prácticas en la propuesta de valor
Venta/precio único no diferenciado Bajo
Venta/precio diferenciado, pago por servicios adicionales (prog. devolución, mantenimiento,
etc,)
Medio-bajo Estrategias de
Renta /Leasing de productos, o similar Medio-alto ventas/ precio
Pago por uso o por la función del producto Alto
Información de la circularidad solo disponible en el website de la empresa
Bajo
Comunicación de la circularidad en punto de ventas, publicidad, vendedores Medio-bajo En promoción
Vinculación directa del cliente en iniciativas circulares del producto/servicio Medio-alto comunicación
Comunicación de la circularidad a través de todos los canales Alto
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Sandoval, C. y Brenes, J. (2024). Modelos de negocios y economía circular: Grado de circularidad
y adaptaciones en los modelos.
impacto de prácticas circulares en los modelos de nego-
cios se optó por el uso del modelo de nueve bloques de
Osterwalder y Pigneur (2017) y de dos grandes grupos
de bloques de Urbinati., et al (2017) así como la taxono-
mía de circularidad desarrollada por estos últimos, la cual
comprende criterios de la caracterización y clasificación
de las prácticas circulares que realizan las empresas in-
dustriales; que adquieren valores de “baja”, “medio-ba-
ja”, “medio-alta” y “alta” circularidad, y además afectan
a la red de valor y la propuesta de valor del modelo de
negocio. Todas las prácticas circulares pertinentes y que
agregan valor a la empresa y sus clientes fueron clasifi-
cadas con apoyo de esta taxonomía. La tabla 1 resume
cómo caracterizar el grado de economía circular según
el tipo de práctica circular implementada en empresas in-
dustriales. La utilización de esta taxonomía desarrollada
por expertos limitará la subjetividad de análisis.
Una vez definidas las herramientas para el tratamiento y
análisis de evidencias, se les solicitó a los entrevistados
(unidades informantes de las empresas) pormenorizar
todas las prácticas, decisiones o cambios relevantes que
se han implementado en la empresa para adaptarse a un
modelo de negocios más circular. Previa explicación y
descripción de cada bloque que compone el modelo de
negocios de Osterwalder y Pigneur (2017), se pidió a los
informantes determinar a qué bloque del modelo de ne-
gocios impactaba cada práctica, decisión o cambio im-
plementado.
Concluidos todos los períodos de entrevistas, el equipo
investigador dedicó considerable tiempo en triangular
toda la información, revisando toda documentación fa-
cilitada en los websites, en los informes de gestión de
las empresas, y así como también las visitas a los puntos
de venta a fin recabar evidencias complementarias sobre
prácticas y acciones circulares implementadas por cada
empresa. La información adicional obtenida fue revisada,
analizada y sirvió para corroborar o complementar lo ya
conocido mediante las entrevistas. Los datos fueron ta-
bulados y clasificados de conformidad con su impacto en
el modelo de negocios de Osterwalder y Pigneur (2017)
y con la taxonomía de Urbinati et al (2017). Un experto
en economía circular y modelos de negocios sostenibles
verificó clasificación de grado de circulares de las prác-
ticas y de conformidad con la taxonomía usada y para
dilucidar aquellos casos donde la clasificación de algún
elemento pudiese resultar algo ambigua. Al final, se ob-
tuvieron tablas y figuras del modelo de negocio para cada
caso particular que detallan el tipo de prácticas y acciones
circulares que se implementan y dónde impactan éstas al
modelo de negocio.
4. Paso cuatro: Presentación de los casos y
descripción de hallazgos
4.1. Descripción de las empresas y principales prác-
ticas implementadas
4.1.1. Caso 1. La empresa A
La empresa A fue fundada en Costa Rica a principios del
siglo XX. A lo largo de los años ha experimentado un
crecimiento significativo. Se ha diversificado en diver-
sas áreas de negocio, lo que la ha convertido en una de
las compañías más grandes y reconocidas en el país. Sus
líneas de negocio son diversas y abarcan varios sectores.
La principal línea es la producción y comercialización de
bebidas alcohólicas y no alcohólicas; cervezas, gaseosas,
jugos naturales y otras bebidas. Además, ha incursionado
en el negocio de productos lácteos, alimentos congela-
dos, snacks saludables, hotelería y turismo. La empresa
ha escogido la línea de bebidas como la línea de negocios
en transición hacia una economía circular, por lo que nos
enfocaremos solamente en esta línea de negocio como
caso de estudio.
La empresa se ha comprometido a reducir su huella de
carbono y a promover prácticas comerciales sostenibles.
Han invertido en tecnologías más eficientes y en la reduc-
ción de residuos en sus operaciones de fabricación y dis-
tribución. También ha desarrollado programas de recicla-
je de envases, fomentando la reutilización y el reciclaje
de botellas, latas y otros insumos y ha estado involucrada
en programas de educación y concientización ambiental.
Al acoger un enfoque de triple utilidad (es decir, un en-
foque estratégico en el que las empresas definen sus más
grandes objetivos y metas bajo tres dimensiones: la eco-
nómica, la social y la ambiental) la empresa se convierte
en un líder empresarial al cuidado del entorno natural.
Entre las principales estrategias y prácticas implementa-
das por la empresa para sus negocios de bebidas a favor
de una mayor circularidad destacan: la eficiencia energé-
tica y reducción de emisiones. Además, ha invertido en
tecnologías más eficientes y maquinaria de alta eficien-
cia, así como también ha implementado programas de se-
guimiento y gestión de energía para identificar y reducir
el consumo innecesario. Como resultado de lo anterior,
ha logrado una significativa reducción en las emisiones
de carbono asociadas a su producción.
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y adaptaciones en los modelos.
Tabla 2
Cambios, prácticas implementadas por la empresa A
# DMN Descripción
1 RC
Creación de una gerencia y un departa-
mento ambiental
2 AC
Acciones para recuperabilidad de los em-
paques para la producción
3 RC Creación de estaciones de reciclaje
4 AC
Acciones para la recuperabilidad y reci-
claje del vidrio para la producción
5 SC
Nuevos socios para recuperar residuos y
materiales post consumo
6 SC
Tercerización de auditorías de desempeño
ambiental a proveedores (nuevos provee-
dores-verificadores)
7 AC
Iniciativas de gestión y reducción residuos
en la fuente
8 ING
Venta y exportación del material plástico
recolectado por terceros
9 SC
Nuevos socios gestores autorizados para
la gestión de residuos en planta
10 AC
Aprovisionamiento de aluminio reciclado
y vidrio y reducción del consumo de ma-
teria prima
11 AC
Remplazo del uso del plástico secundario
por material más amigable con el ambien-
te
12 RC
Cambio tecnológico y de equipos para y
reducción del consumo de agua
13 RC
Instalación de equipos para programa de
eficiencia y ahorro energético
14 AC
Reducción del uso de material virgen uti-
lizado en la producción
15 AC
Auditorías de sostenibilidad en la empresa
(programa de compras) por verificadores
independientes
16 AC
Auditorías de desempeño ambiental de
proveedores
17
SC
Nuevos vínculos con socios validadores
(auditores externos de los compromisos
ambientales adquiridos)
18 REL
Información de sostenibilidad o circu-
laridad sobre la producción expuesto la
website de la empresa, boletines oficiales
y electrónicos
# DMN Descripción
19 CO
Instauración de planes de remuneración económi-
ca variable de acuerdo con metas ambientales
20 CO
Pago a auditores y verificadores independientes
21 AC
Reconversión y uso de energías limpia en la pro-
ducción (casi 100% en uso de energías renovables)
22 AC
Programa de reciclaje post consumo: 100% de re-
ciclaje en del volumen de envases de plástico uti-
lizados anualmente
23 SC
Alianzas estratégicas con 23 compactadoras y 6
quebradores de vidrio ubicados en 25 proyectos
de reciclaje externos y proveedores
24 RC
Bodega de acopio temporal de material post con-
sumo (backhauling)
25 AC
Programa de reciclaje empresarial: recuperación
de kg de plástico vs kg vendidos de dicho material
26 AC
Confección y aprovisionamiento de envases 100%
reciclables
27 AC
Aprovisionamiento de envases retornables para
reducción de consumo de plástico virgen
28 RC
Uso y creación de envases a partir de materiales
100% reciclados o materiales retornables.
29 ING
Revalorización y exportación de plástico y otros
residuos a empresas transformadoras en el exterior
(ingreso marginal)
30 ING
Revalorización y venta de residuos co-procesables
y residuales para aprovechamiento energético. (ej:
abono orgánico. Ing. marginal para la empresa)
31 ING
Venta a empresas locales compradores de dese-
chos (ing marginal)
32 AC
Disminución del gramaje e incorporación de re-
sina PET reciclada en los envases de PET/RPET
(reducir uso de plástico)
33 CO
Pago de servicios de recolección y reciclaje ter-
cerizados
Nota: DMN: Dimensión del modelo de negocio de Osterwalder, AC: actividades clave, CO: estructura de costos ING: estructura de
ingresos, RC: recursos clave y SC: socios clave.
Fuente: Elaboración propia del autor.
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y adaptaciones en los modelos.
El agua es quizás el recurso más valioso en la producción
de bebidas. La empresa ha puesto en marcha prácticas de
conservación del agua en todas sus instalaciones a través
de la inversión en tecnologías de tratamiento hídrico y ha
trabajado en estrecha colaboración con agricultores loca-
les para promover prácticas de agricultura sostenible que
reduzcan la contaminación del agua.
Otra práctica digna de mención es la reducción de enva-
ses, por lo cual ha adoptado estrategias para minimizar
el uso de plásticos y otros materiales no biodegradables.
Ha introducido envases más ligeros y fomentado el uso
de envases retornables. Investiga el desarrollo de enva-
ses más sostenibles, botellas de PET reciclado y opciones
bioplásticas. Aunado a lo anterior, ha creado programas
de reciclaje y la recolección de botellas y latas. También
han implementado sistemas de logística inversa (para re-
cuperar envases retornables y garantizar su reutilización).
Genera energía a partir de fuentes limpias lo cual reduce
su dependencia de fuentes no renovables.
Por otra parte, la empresa se ha comprometido a obtener
material y usar ingredientes de manera responsable y sos-
tenible. Trabajan en estrecha colaboración con proveedo-
res locales la gestión de suelos y la reducción de químicos.
Ha obtenido diversas certificaciones ambientales que
avalan su compromiso con la gestión ambiental y la sos-
tenibilidad en todas las etapas de producción. La tabla 2
detalla las acciones y prácticas sostenibles implementa-
das por la empresa que han impactado a su modelo de
negocios, aquellas que agregan valor a la empresa y/o sus
clientes.
4.1.2. Impacto en el modelo de negocio
Con la información recabada en las entrevistas se logra-
ron distinguir y enumerar todas y cada una de las prácti-
cas circulares implementadas por la empresa A (detalla-
das en la tabla 2). Asimismo, dichas prácticas fueron aso-
ciadas a cada uno de los bloques del modelo de negocio
donde éstas ejercieron un impacto o transformación del
modelo lineal de negocio. La figura 2 ilustra y resume
las asociaciones. Se puede apreciar que la cantidad de las
prácticas y cambios se dieron en la red de valor de la
empresa. En especial se evidencia que la gran mayoría
corresponde a nuevas “actividades clave” desarrolladas
Figura 2
Cantidad de impactos en el modelo de negocios de la empresa A
Nota: Los nuevos corresponden y hacen referencia a las prácticas detallada en la tabla 2
Fuente: Elaboración propia del autor
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y adaptaciones en los modelos.
por la empresa (i.e., gestión y reducción de residuos in-
dustriales, programas de recuperación de envases y de
reciclaje, reconversión de su matriz energética a energía
limpias, uso eficiente y responsable del recurso hídrico
agua, auditorías de desempeño ambiental a proveedores,
entre otros), además se ha realizado inversiones en equi-
pos e infraestructuras ecoeficientes. Tuvo que adicionar
nuevos proveedores, cambiar algunos otros y negociar
con otros y exigir productos y procesos acordes a las
metas ambientales de la empresa. Contrató servicios de
verificación ambientales y certificaciones. Lo anterior
explica el por qué la segunda y tercera mayor concentra-
ción de cambios y actividades se localizan en el bloque de
“socios clave” y “recursos clave” del modelo de negocios
de acuerdo con la figura 2.
Por otro lado, hacer notar que, salvo la obtención de nue-
vos ingresos marginales (producto de la venta y exporta-
ción de residuos) y el uso de su plataforma web (acción
#18 ubicada en el bloque “relaciones con el cliente” de
la figura 2) no hay ningún impacto adicional en la sec-
ción de la propuesta de valor del modelo de negocio. La
empresa A informa sobre sus prácticas sostenibles y cir-
culares, logros y metas en materia de ambiente a través
de su website.
4.1.3. Circularidad del modelo de negocio de
la empresa A
Dado que la taxonomía usada para evaluar el grado de cir-
cularidad de un modelo de negocios en enfoca exclusiva-
mente en actividades el proceso productivo del producto
y en el proceso de comercialización en el mercado (estra-
tegias de comunicación, canales, precios), el interés del
análisis de circularidad se centrará en solo en aquellos blo-
ques del modelo de negocios que representan estos proce-
sos (a saber, bloques 2,4,5,6,7,8, y 9 del modelo de negocio
(Véase figura 1). La tabla 3 resume las prácticas de eco-
nomía circular implementadas por la empresa A y clasi-
ficadas como prácticas de baja, media-baja, media-alta, o
alta circularidad de acuerdo con la taxonomía de evalua-
ción de Urbinati et al. (2017).
Tabla 3
Clasificación por grado de circularidad (prácticas de la empresa A)
Red de valor
Propuesta de valor
Fuente: Elaboración propia del autor
Prácticas de para recuperabilidad de los em-
paques para la producción
Medio-baja
Prácticas de recuperabilidad y reciclaje del
vidrio para la producción
Medio-baja
Reducción del consumo de aluminio la pro-
ducción/ y reuso del material procesado
Medio-baja
Remplazo del uso del plástico secundario
Medio-baja
Reducción del uso de material virgen utili-
zado en la producción
Medio-baja
Disminución del gramaje e incorporación
de resina reciclada en los envases de PET/
RPET (reducir uso de plástico)
Medio-alta
Reciclaje post consumo: 100% de reciclaje
del volumen de envases de plástico utiliza-
dos anualmente
Medio-baja
Eficiencia energética en la producción
(100% en uso de energías renovables)
Baja
Iniciativas de gestión y reducción residuos
en la fuente
Medio baja
Programa de reciclaje empresarial: recu-
peración de kg de plástico vs kg vendidos
de dicho material
Medio-baja
Confección y aprovisionamiento de enva-
ses 100% reciclables
Medio alta
Aprovisionamiento de envases retornables
para reducción de consumo de plástico
virgen
Medio- alta
Auditorías de sostenibilidad en la empresa
(programa de compras) por verificadores
independientes
Baja
Auditorías de desempeño ambiental de
proveedores
Baja
Información de sostenibilidad o circularidad de la producción website de la empresa Bajo
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y adaptaciones en los modelos.
Acto seguido, se agrupan las prácticas con el mismo gra-
do de circularidad, tanto para las que afectan la red de
valor como las que afectan a la propuesta de valor (véase
la figura 3). De la figura 3 se evidencia que la empresa A
tiende a realizar más prácticas de baja y media-baja circu-
laridad. Tales prácticas circulares se concentran casi que
exclusivamente en la red de valor del modelo del modelo
de negocios (caracterizadas principalmente por búsqueda
de eficiencia energética, la reducción de emisiones, y re-
siduos y en la recuperación) y reciclaje de insumos, en su
mayoría plástico y envases post consumo; lo cual es bas-
tante lógico, dado el giro de negocio y producto ofrecido
por la empresa.
En menor proporción la empresa realiza algunas prácti-
cas circularidad media-alta, (representada por la gestión
de reducción en el uso de insumos no amigables con el
ambiente). Sin embargo, lo que más llama la atención
es la insuficiente cantidad iniciativas que impacten la
propuesta de valor de la empresa, tanto en promoción y
comunicación de la circularidad, así como de estrategias
de precios diferenciados o un merchandising que evoque
las características circulares producto, o al menos de ser
productos más sostenibles. Una explicación plausible de
este hallazgo se puede deber al hecho de que la empresa
se ha enfocado en la sostenibilidad ambiental de la pro-
ducción y no percibe una ventaja de cambiar su mezcla de
mercadeo y mensaje al consumidor final. Parafraseando
lo expuesto por las unidades informantes en las entrevis-
tas, “la empresa se siente muy cómoda con la identidad
de marca desarrollada, la cual ha sido muy exitosa. No
siente la necesidad de dar una connotación o identidad de
sostenibilidad al producto final”.
La única actividad circular que aparece en la propuesta
del valor, es de tipo “baja circularidad”, (es decir; brindar
información de sostenibilidad o circularidad al público en
el website de la empresa (véase tabla 3). De acuerdo con
los resultados obtenidos, se puede categorizar a este mo-
delo de negocios como predominantemente “bajo circu-
lar” dada la gran dominancia de las prácticas de eficiencia
energética, reducción de huella de carbono y labores de
recuperación y reciclaje sobre otras prácticas con mayor
grado de circularidad.
4.2. Descripción de las empresas y principa-
les prácticas implementadas
4.2.1. Caso 2. La empresa B
El segundo caso es el de una empresa de capital costa-
rricense que desde sus inicios se planteó el propósito de
ofrecer al mercado productos biotecnológicos amigables
con el ambiente. Se dedica al diseño, desarrollo, fabri-
cación y comercialización de productos y soluciones de
Figura 3
Empresa A: Prácticas circulares implementadas (según su grado de circularidad)
Nota: Elaboración propia del autor
.
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y adaptaciones en los modelos.
limpieza procurando sostenibilidad ambiental en todo
el ciclo de producción y vida del producto. Dada su fi-
losofía, se ha convertido en un referente de resiliencia
empresarial hacia el cambio climático. La empresa ha
creado una sólida reputación como proveedor confiable
de productos de limpieza de alta calidad. Ofrece líneas de
productos que abarcan desde detergentes, lavaplatos des-
infectantes, limpiadores multiusos, soluciones alcalinas,
abrillantadores y reactivos, entre otros. La empresa atien-
de una amplia variedad de clientes comerciales e indus-
Nota: Elaboración propia del autor.
Tabla 4
Cambios y prácticas implementadas por la empresa B
# DMD Descripción
1 RC
Infraestructura concebida desde su origen
como una “planta de producción amigable
con el ambiente”
2 RC
Instalación de paneles solares para reducir el
consumo energético
3 RC
Inversión en equipos para hacer la molienda
de envases (pelex plásticos)
4 AC
Desarrollo de programa de eficiencia energé-
tica
5 REL
Cambio de mensajes claves en etiquetado
para clientes de consumo masivo
6 AC
Puesta en marcha del programa de C-neutral:
reducción huella de carbono
7 AC
Producción de envases propios: usos de resi-
nas 100% recicladas
8 SC
Nuevos socios-proveedores de servicios de
validación de la producción ambiental (audi-
tores ambientales)
9 SC
Incorporación de nuevos proveedores de
acuerdo con criterios ambientales de insumos
ofrecidos
10 SC
Ampliación de la red se socios distribuidores
11 AC
Instalación de un sistema de recolección de
envases (recuperación post consumo)
12 AC
Diseños de productos para la sostenibilidad
13 AC
Presentaciones de productos “concentradas”
para disminuir el consumo de agua, uso de
plástico y envases
14 REL
Disponibilidad de información prácticas y
metas circulares en la web
15 SC
Alianzas con fabricantes de resinas recicladas
16 AC
Creación de fórmulas biodegradables de pro-
ducto.
17 AC
Instauración de un programa de recuperación
de envases propios
# DMD Descripción
18 REL
Asesorías técnicas más personalizadas para
clientes industriales del uso de soluciones sos-
tenibles
19 SC
Alianzas con empresas para la recolección y
recuperación de envases de plástico propio
20 AC
Transformación de plástico en hojuelas pelex
para su reincorporación en el proceso producti-
vo (nuevos envases)
21 SC
Alianzas con organizaciones de educación am-
biental y de reciclaje
22 AC
Eliminación de plástico virgen por resinas re-
cicladas
23 REL
Comunicación y concientización ambiental
en puntos de entrega de envases y dirigidos a
clientes
24 SC
Alianzas con diversos centros de acopio de ma-
teriales autorizados
25 AC
Incorporación y cambios de proveedores de
empresa (insumos)
26 SC
Alianzas con asociaciones ambientales y esta-
tales
27 RC
Creación de un puesto de gestor ambiental en-
cargado del control y adm. de los sistemas de
gestión.
28 AC
Fabricación de envases nuevos a partir de usa-
dos
29 AC
Innovación en productos “fórmulas sólidas”
para diluir (a mediano plazo)
30 ING
Precio premium para clientes industriales (cali-
dad +sostenibilidad)
31 RC
Cambio de unidades vehiculares por otras con
consumo de combustible más eficiente
32 AC
Descuento a clientes por devolución de enva-
ses (costo marginal)
33 AC
evaluación de insumo de cerca 70 proveedores
con criterios de compromiso ambiental (veri-
ficación)
34 AC
Prácticas de reducción y tratamiento de las
emisiones de carbono.
35 AC
Aprovechamiento de residuos valorizables,
cartón, separadores etc
36 REL
Reportes de sostenibilidad oficiales a través a
los clientes por medio de sus plataformas vir-
tuales
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y adaptaciones en los modelos.
triales. Ofrece además soluciones especializadas y pro-
ductos de consumo masivo, los cuales, están presentes en
supermercados y otros puntos de venta. También cuenta
con sus propios puntos de comercialización. En colabo-
ración con sus clientes clave ha desarrollado soluciones
personalizadas y fórmulas especializadas de limpieza. Su
compromiso con la innovación se refleja en el desarrollo
continuo de fórmulas avanzadas para sus productos de
limpieza para el hogar.
La sostenibilidad es un pilar fundamental de la filosofía
la empresa B. Ofrece líneas de productos ecológicos y
biodegradables diseñados para minimizar su impacto am-
biental y ha puesto en marcha una estrategia de compras
sostenibles, con la pretensión que la mayor cantidad de
insumos utilizados en su producción sean respetuosos
con el medio ambiente y que provengan de fuentes acre-
ditadas. La empresa reconoce la importancia de minimi-
zar su impacto en el medio ambiente y ha desarrollado
una serie de políticas y acciones, entre las principales
destacan: prioriza el uso de ingredientes provenientes de
fuentes sostenibles en la formulación de sus productos.
Utiliza envases reciclables y promueve su recuperación
post consumo. Busca constantemente formas de reducir
el uso de plástico y otros materiales no biodegradables
en sus envases. Aunque no es parte del giro del nego-
cio de productos de limpieza, ha incursionado también
en la transformación y confección de hojuelas de plástico
(pelex) para su reincorporación en el proceso producti-
vo, lo cual requirió de una importante inversión en equi-
pos y capacitación. Por último, ha tenido que diversifi-
car el tipo de proveedores para poder obtener la calidad
de insumos necesarios para producir sosteniblemente.
La empresa ha sido galardonada con certificaciones y
premios ambientales lo que valida su compromiso con la
sostenibilidad. Participa en programas de educación am-
biental y fomenta una mayor concientización entre sus
clientes sobre la responsabilidad compartida del cuidado
al ambiente.
La tabla 4 resume las principales estrategias y acciones
de economía circular implementadas por la empresa B y
la figura 4 muestra a qué bloque del modelo de negocios
impacta cada una de las prácticas y acciones implementa-
das por la empresa.
4.2.2. Impacto en el modelo de negocio
La figura 4 muestra las prácticas llevadas a cabo asocia-
das al bloque del modelo de negocio que han impactado.
Similar al caso de la empresa A, se evidencia que, para
la empresa B la mayor cantidad de prácticas y cambios
sucedieron también en la red de valor de la empresa y, en
específico, en el bloque de “actividades clave” del mode-
lo de negocios. Se destacan los programas de reducción
Tabla 4 (continuación)
Cambios, y prácticas implementadas por la empresa B
Nota: Elaboración propia del autor.
# DMD Descripción
37 AC
Prácticas y métricas para el control y reducción
de residuos industriales
38 AC
Estrategias de recolección de envases a cambio
de descuento en tiendas propias
39 REL
Relanzamiento de envases (verdes) como men-
saje de producto sostenible (merchandising)
40 REL
Uso de redes sociales para estimular la recolec-
ción de envases post consumo
41 REL
Charlas, y vistas de planta a clientes y consu-
midores, y sociedad en general (merchandising)
# DMD Descripción
42 REL
Asesorías técnicas a industriales sobre en la
aplicación de productos sostenibles
43 AC
Prácticas de reducción del consumo de agua
en la producción
44 AC
Prácticas para mitigación de emisiones di-
rectas de GEI
45 AC
Reducción de residuos sólidos, empaques
46 REL
Fidelización por calidad del servicio y atri-
butos sostenible de producto
47 SC
Alianzas con organizaciones empresariales
para la sostenibilidad
48 CN
Instauración de un sistema paralelo de logís-
tica inversa para la recuperación de envases
post consumo
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y adaptaciones en los modelos.
de emisiones de GEI (Gases Efecto Invernadero), cam-
bio de plástico virgen por resinas recicladas, cambios a
presentaciones más concentradas de los productos para
reducir uso de agua y envases, diseño nuevas fórmulas, y
programas de reducción de desechos, entre otros.
Dar sustento a estas prácticas y programas requirió hacer
cambios en los bloque de “recursos claves” y así como
de cambios de “socios clave” en el modelo de negocios.
La segunda área de mayor impacto en el modelo de sus
negocios de esta empresa se dio en la propuesta de valor,
en específico, en el bloque de “relaciones con el clien-
te”. Entre las prácticas que afectan la propuesta de valor
destacan: las asesorías personalizadas a industriales del
uso de soluciones sostenibles, el uso de plataformas vir-
tuales para acercarse a clientes con reportes y mensajes
de sostenibilidad, la fidelización por servicio y atributos
sostenible de producto, el relanzamiento de etiquetas y
envases con mensajes “sostenibles” o “verdes”, uso de re-
des sociales para estimular la recolección de envases post
consumo entre otros (véase tabla 4 para mayor detalle).
La diversa cantidad de acciones que afectan la propuesta
de valor del modelo de negocios de la empresa B refle-
ja el interés por posicionar sus productos/servicios como
alternativas de consumo ambientalmente sostenible, y
un acercamiento al cliente para comunicar el mensaje de
sostenibilidad valiéndose de los puntos de venta, redes
sociales y cambios en los mensajes de etiquetado produc-
tos.
4.1.3. Circularidad del modelo de negocio de
la empresa B
El mismo procedimiento taxonómico que se utilizó para
evaluar el grado de circularidad del modelo de nego-
cio de la empresa A se utilizó para evaluar la empresa
B. La tabla 5 resume las prácticas de economía circular
implementadas y clasificadas de baja, media-baja, me-
dia-alta, o alta circularidad. A su vez, la figura 5 agrupa
las acciones con mismo grado de circularidad y refleja
el porcentaje de prácticas con la misma calificación de
circularidad, tanto para la red de valor como para la pro-
puesta de valor. Se aprecia que, para el caso de la empresa
B, no solo desarrolla una mayor variedad de prácticas,
sino que también son de grados de circularidad más di-
versos, los cuales van desde baja hasta alta circulari-
dad. En su propuesta de valor predominan prácticas con
grado de circularidad media. Por otro lado, en la red de
valor confluyen prácticas con los cuatro grados de cir-
cularidad, donde predominan las de baja circularidad
(47% de las prácticas relacionadas a eficiencia energética
y) seguido por las prácticas de alta circularidad (24%).
En cuanto éstas últimas, el tipo de negocio e industria
Figura 4
Cantidad de impactos en el modelo de negocios de la empresa B
Fuente: Elaboración propia del autor
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y adaptaciones en los modelos.
Figura 5
Empresa B: Prácticas circulares implementadas (según su grado de circularidad)
Nota: Elaboración propia del autor.
Tabla 5
Clasificación por grado de circularidad (prácticas de la empresa B)
Red de valor
Desarrollo de programa de eficiencia ener-
gética
Bajo
Prácticas de reducción del consumo de
agua en la producción
Bajo
Puesta en marcha del programa de C-neu-
tral: reducción huella de carbono
Bajo
Producción de envases propios: con resi-
nas 100% recicladas
Medio-bajo
Instauración de un programa de recupera-
ción de envases propios
Medio-bajo
Diseños de nuevos productos para la soste-
nibilidad (DfS)
Alto
Presentaciones de productos “concentra-
das” para disminuir el consumo de agua,
uso de plástico y envases
Alto
Transformación de plástico en hojuelas pe-
lex para su reincorporación en el proceso
productivo
Medio-alto
Fabricación de envases nuevos a partir de usa-
dos
Medio-alto
Innovación en productos “fórmulas sólidas”
para diluir (a mediano plazo)
Alto
Evaluación de insumo de cerca 70 proveedo-
res con criterios de compromiso ambiental
(verificación)
Bajo
Prácticas de reducción de emisiones de carbo-
no.
Bajo
Aprovechamiento de residuos valorizables,
cartón, separadores, etc.
Bajo
Prácticas y métricas para el control y reduc-
ción de residuos industriales
Bajo
Reducción de residuos sólidos, empaques
Bajo
Creación de nuevas fórmulas biodegradables
de producto.
Alto
Eliminación de plástico virgen por resinas re-
cicladas
Medio-bajo
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Sandoval, C. y Brenes, J. (2024). Modelos de negocios y economía circular: Grado de circularidad
y adaptaciones en los modelos.
biotecnológica en la que está inmersa la empresa le exige
el rediseño de sus fórmulas biológicas y la innovación en
el diseño de productos; para pasar de fórmulas diluidas
en agua a nuevas fórmulas más concentradas que ocupan
menos agua, y volumen de los envases, por ende, mayor
impacto circular del proceso. También está investigando
la creación de “fórmulas sólidas” para la exportación.
5. Discusión y conclusiones
Esta ha sido una investigación de tipo exploratoria cuyos
fines fueron profundizar en las prácticas que implemen-
tan las empresas cuando adoptan los principios de econo-
mía circular. Determinar dónde impactan estas prácticas
al modelo de negocio, así como el grado de circularidad
de un modelo de negocio fueron objetivos del estudio.
Para ello se examinaron dos casos de dos empresas in-
dustriales. Asimismo, se utilizó el modelo de negocios de
Osterwalder & Pigneur (2017) y la taxonomía de prácti-
cas circulares que afectan los modelos de negocios de Ur-
binati et al., (2019) para el análisis. Se siguió el protocolo
sugerido por Yin (2009) para plantear y desarrollar los
casos de estudios a fin de garantizar la relevancia, viabi-
lidad y rigurosidad del trabajo, así como también minimi-
zar la objetividad en los análisis de evidencias.
De la investigación se puede extraer las siguientes con-
clusiones principales. Primero, las prácticas que adoptan
las empresas a favor de la economía circular son muy di-
versas y de naturaleza idiosincrática al giro de negocio e
industria a la que pertenecen. A este respecto un número
importante de dichas prácticas buscan, en primera ins-
tancia la eficiencia energética (atenuar el consumo de re-
cursos, agua, electricidad) y mitigar las emisiones. Otras
acciones, menos numerosas, persiguen la recuperación,
reutilización reducción o la transformación de materiales
para volverlos a integrar a su ciclo productivo, mientras
que otras prácticas llevadas a cabo apuntan adecuación de
la comunicación y promoción a los clientes de los aspec-
tos de “circularidad” presentes en la empresa y/o produc-
tos. En algunas prácticas se llega incluso a estrategias de
involucramiento en la gestión sostenible y circular (pro-
gramas de recuperación de material post consumo).
Segundo, los diferentes componentes del modelo de ne-
gocios no son impactados en la misma medida para cada
empresa, y ni en la misma magnitud para cada compo-
nente o bloque que conforman un modelo de negocio.
A este respecto, hay que hacer notar que la mayor parte
de las prácticas circulares implementadas se asocian a
la red de valor de los modelos de negocios. Tales prácti-
cas son programas o acciones muy puntuales que suelen
clasificarse dentro del bloque de “actividades clave” del
modelo de negocio. Una vez introducidas tales prácticas
circulares en el modelo de negocio, el patrón de transfor-
mación de la red de valor suele seguir el siguiente patrón:
La incorporación de nuevas “actividades claves” circula-
res requiere de modificaciones o incorporación de nuevos
socios y de algún tipo de inversión en infraestructuras o
equipos para dar soporte a las prácticas se circularidad. A
su vez, la incorporación de nuevos aliados y de nueva in-
Fuente: Elaboración propia del autor.
Propuesta de valor
Cambio de mensajes claves en etiquetado
para clientes de consumo masivo
Medio-bajo
Disponibilidad de información prácticas y
metas circulares en la web
Bajo
Creación y comunicación de puntos de en-
trega de envases dirigidos a clientes
Medio-bajo
Precio premium o diferenciados para por
calidad +sostenibilidad)
Medio-bajo
Reportes de sostenibilidad oficiales a través
a los clientes por medio de sus plataformas
virtuales
Medio-alto
Asesoría personalizada a grandes clientes y
su involucramiento de cliente en el proceso
de recuperación de envases
Medio-alto
Relanzamiento de envases (verdes) como
mensaje de producto sostenible (mer-
chandising)
Medio-bajo
Uso de redes sociales para estimular el
involucramiento de clientes en la reco-
lección de envases post consumo
Medio- alto
Charlas, y vistas de planta a clientes y
consumidores interesados, en general
Medio-bajo
Asesoría técnica personalizada a grandes
industriales su involucramiento de cliente
en el proceso de recuperación de envases
Medio-alto
Fidelización por calidad del servicio y
atributos sostenible de producto
Medio-alto
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Sandoval, C. y Brenes, J. (2024). Modelos de negocios y economía circular: Grado de circularidad
y adaptaciones en los modelos.
fraestructura, implica realizar necesariamente cambios o
adaptaciones en los bloques de “socios clave” y “recursos
clave” del modelo de negocio. Tales cambios o adapta-
ciones van propiciando y sumando transformaciones en
la red de valor del modelo de negocio de la empresa.
Por otra parte, con respecto a cómo impactan las prácticas
de circularidad a las propuestas de valor de las empresas,
no se aprecia un patrón definido. Para la empresa B, es
relevante que su producto y servicio sea percibido por
el mercado como sostenible y circular, lo que se refleja
en mayor número de prácticas circulares que impactan
su propuesta de valor. Pero para la empresa A no es este
el caso. Uno de sus ejes estratégicos centrales bajo el es-
quema de triple utilidad (propiciar impacto económico,
social o ambiental) es “ser un catalizador ejemplar de re-
siliencia climática empresaria” y “es estar a la vanguardia
de la sostenibilidad ambiental” (como versa en su websi-
te). No es de extrañar que sus acciones e inversiones se
hayan concentrado en la eficiencia energética, actividad
de baja circularidad que afecta la red de valor. Esto nos
lleva a considerar que los tipos de prácticas circulares que
llevan a cabo las empresas, su magnitud y a dónde impac-
tan éstas en el modelo de negocios, dependen en gran me-
dida de los objetivos estratégicos y prioridades trazados
por cada empresa (ya sea, la eficiencia energética o lograr
ciclos de vida de productos más extensos, o reutilizar los
insumos, o mejorar la percepción del mercado de sus pro-
ductos. O bien, una combinación de las tres anteriores).
Tercero, ambas son empresas industriales con líneas de
producto y comercialización masiva, los grados circulari-
dad de los modelos de negocios de las dos empresas son
notoriamente dispares. La empresa A sigue fundamental-
mente una estrategia de prácticas con grado “bajo-circu-
lar” para su red de valor, mientras que la empresa B una
combinación de prácticas con grado de “alta “y de “baja
circularidad” para su red de valor y “media” circularidad
en su propuesta de valor.
La evidencia sugiere además que el modelo de la empresa
B es más circular que el de la empresa A (según la clasi-
ficación de Urbinati). Sin embargo, no se puede afirmar
categóricamente que un modelo es mejor que el otro. So-
lamente diferentes en su grado de circularidad. El grado
de circularidad de un modelo de negocio depende en gran
medida de la naturaleza de prácticas realizadas por las
empresas, las que, a su vez, obedecen a necesidades, es-
trategias y objetivos muy particulares de cada empresa.
(A este respecto, para los propósitos de la empresa A tie-
ne mucho sentido seguir una estrategia que implemente,
mayoritariamente, prácticas de baja y media-baja circula-
ridad. Mientras que para el caso de la empresa B, por la
propia naturaleza del producto, tiene forzosamente que
estar innovando y diseñando nuevas fórmulas y compues-
tos, prácticas que, en esencia, se catalogaría como de alta
y media- alta circularidad).
Debe destacarse que los dos casos de estudio examina-
dos proporcionan una visión contrastante de cómo las
empresas abordan la economía circular, lo que avala las
aseveraciones de los estudios de Lewandoski (2016) en
el sentido de que los modelos de negocios circulares no
son genéricos ni aplicables de igual forma para todas las
empresas. Como conclusión general, la aplicación de la
economía circular en las empresas no puede verse como
una especie de recetario. Una guía de aplicación “paso a
paso”. El grado de circularidad de un modelo de nego-
cio es particular para cada empresa (y posiblemente para
cada industria) y están en función de los grandes objeti-
vos estratégicos que se tracen las organizaciones.
Por último, cabe señalar que la taxonomía empleada en
esta investigación ha resultado ser ventajosa para deter-
minar el grado de circularidad de modelos de negocios
de empresas industriales. Se incentiva a investigadores a
realizar estudios semejantes y evaluar otro tipo de mode-
los de negocios y de otros sectores como el de hotelero,
y los servicios de transporte, donde la aplicación de los
principios de economía circular podría idear innovadores
y rentables modelo de negocios, pero de mayor resilien-
cia al cambio climático.
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